ESTRUCTURA DE LA RED SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
Estructura de la Red de Supply Chain Management
Un factor clave para gestionar la supply chain es tener explícito conocimiento y entendimiento de la forma en que está configurada la estructura de la red de supply chain. Hemos identificado que los tres aspectos primarios de la estructura de la red de una compañía son:
  1. Los integrantes de la supply chain,
  2. Las dimensiones estructurales de la red
  3. Los diferentes tipos de vínculos de los. procesos a través de la supply chain.
Esto tres puntos está relacionados con el primer elemento: La estructura de la red de supply chain Se desarrolla a continuación cada punto mencionado.
Identificando los integrantes de la Supply Chaín
Cuando se está determinando la estructura de la red, es necesario identificar quiénes son los integrantes de la supply chain. Incluir todos los tipos de participantes puede llevar a que la red total sea altamente compleja, ya que puede haber un efecto de multiplicación a medida que se baja de nivel integrar y administrar todos los vínculos de los procesos con todos los miembros a través de la supply chain será, en la mayoría de los casos, improductivo, sino imposible, la clave es identificar la base para determinar qué participantes son críticos para el éxito de la compañía y de la supply chain y, por ende, los ejecutivos que deban dedicarle tiempo y recursos.
Los investigadores de canales de comercialización identifican a los miembros de un canal identificando a quién tiene participación en alguno de los flujos de comercialización, incluyendo flujos de productos, pagos, información y promociones. A cada flujo se le incluyen los miembros relevantes, tales como bancos para el flujo de pago y agencias de publicidad para el flujo de promoción. Los investigadores han buscado incluir a todos los participantes del flujo de comercialización independientemente del grado de participación de cada uno en el valor provisto al consumidor final o a otro cualquier otro involucrado.
Los integrantes de una supply Caín son todas las compañías u organizaciones con las que la compañía objetivo interactúa directa o indirectamente a través de sus proveedores y clientes, desde el punto de origen al punto de destino. Pero para lograr que una red muy compleja sea más gerenciable parece apropiado distinguir entre participantes primarios y secundarios o de soporte.
La definición de integrantes primarios y de soporte se basa en, intercambio de ideas de miembros del The Global Supply Chain Forum, el concepto de cadena de valor desarrollado por Michael Porter y la definición de proceso de negocio de Davenport. La definición de participantes primarios de una supply chain es:

"Todas aquellas compañías autónomas o unidades estratégicas de negocio que desarrollan actividades operativas o de management en un proceso de negocio diseñado para producir un resultado específico para un cliente o mercado determinado".
En contraste, participantes secundarios o de soporte son: compañías que solamente proveen recursos, conocimiento, servicios o bienes para los miembros primarios de la supply chain.
Por ejemplo, compañías de soporte son aquellas que alquilan camiones al fabricante, bancos que prestan dinero a un minorista, el dueño del depósito que provee espacio de almacenamiento o aquellas compañías que suministran equipamiento de producción, imprimen el material publicitario o proveen personal administrativo temporario. Estos integrantes de la supply chain brindan soporte a los participantes primarios ahora y lo harán en el futuro. Los proveedores de recursos, conocimiento, servicio o bienes son importantes y contribuyentes vitales para una compañía y para la supply chain, aunque no participen directamente o no desarrollan actividades en el agregado de valor al cliente final a través del proceso de transformación de los inputs en outputs. Una misma compañía puede ser participante primario y de soporte en una misma supply chain.. Asimismo, una misma compañía puede desarrollar actividades primarias relacionadas con un proceso y actividades de soporte para un proceso diferente.
Un ejemplo de uno de los casos estudiados es un OEM que compra de un proveedor equipamiento de producción complejo y crítico. Cuando el OEM desarrolla nuevos productos trabaja en forma conjunta con el proveedor para los nuevos desarrollos; por ende, este proveedor es un miembro primario del proceso de desarrollo de productos del OEM. A pesar de esto, observando el proceso de gestión del flujo de producción, el proveedor es un miembro de soporte en vez de uno primario, ya que el hecho de provee r el equipamiento no agrega valor al producto final a pesar de que el equipamiento en sí mismo sí lo hace. Es importante destacar que la diferenciación entre integrantes primara, y de soporte de la supplv chain no es obvia en todos los casos. De todas maneras, creemos que esta caracterización provee una simplificación razonable, al mismo tiempo que capta los aspectos esenciales para determinar quien debe ser considerado como un miembro clave de la supply chain. La forma para diferenciar los tipos de participantes es, en alguna medida, similar a la que utiliza Porter para distinguir las actividades primarias y de soporte en su método de análisis de Cadenas de Valor. Esta catalogación de participantes hace posible definir el punto de origen y el punto de consumo de una supply chain. El punto de origen es aquel que no tiene proveedor primario. Todos los proveedores de los puntos de origen son miembros de soporte. El punto de consumo es desde donde no se agrega más valor y donde se consume el producto o servicio.

Las Dimensiones Estructurales de una Red
Al describir, analizar y administrar la supply chain es esencial tener en cuenta tres dimensiones estructurales de la red. Estas son la estructura horizontal, la estructura vertical y la posición horizontal de la compañía objetivo entre los puntos extremos de la supply chain. La estructura horizontal se refiere a la cantidad de niveles que componen la supply chain. Puede ser larga, con muchos niveles, o corta, con pocos niveles. La estructura vertical indica el número de proveedores o clientes que hay en cada uno de los niveles. Una supply chain puede tener una estructura vertical angosta, con pocas compañías en cada nivel o una estructura vertical ancha, con muchos proveedores y/o clientes en cada nivel.
La tercera dimensión estructural es la posición horizontal de la compañía objetivo dentro de la supplv chain. Puede estar cerca o ser la fuente de abastecimiento inicial, cerca o ser el último consumidor o en cualquier lugar entre los puntos extremos de la cadena.
En las compañías estudiadas, se encontraron diferentes combinaciones de estas variables estructurales. En un caso, una estructura angosta y larga del lado del proveedor estaba combinada con una ancha y corta en el lugar de cliente. Aumentar o reducir la cantidad de proveedores y/o clientes afectará la estructura de la supplv chain. Por ejemplo, a medida que las compañías se mueven de proveedores múltiples a proveedores únicos, la sqpply chain será más angosta. Decisiones de tercerizar la logística, la manufactura, la comercialización o el desarrollo de productos son otros ejemplos de formas que seguramente cambiarán la estructura de la supply chain. Puede aumentarse el largo o el ancho y, asimismo, afectar la posición horizontal de una compañía objetivo.
Las supply chains que se diversifican en muchos clientes y/o proveedores en el Nivel 1 serán más exigentes en los recursos corporativos y limitarán la cantidad de vínculos entre procesos, más allá del Nivel 1, en función de lo que el management de la compañía objetivo pueda integrar y administrar. En general, encontramos que las compañías con estructuras verticales inmediatas y anchas, sólo administran activamente unos pocos vínculos de Nivel 2. Algunas de las compañías estudiadas han transferido la atención de algunos clientes pequeños a sus distribuidores, alejando entonces a estos clientes más abajo en la supply chain desde el punto de vista de la compañía objetivo. Este principio, conocido como spin-off funcional, está descripto en la literatura de los canales de distribución y se lo puede aplicar a la red de proveedores de la compañía objetivo como también a la de sus clientes.
Las supply chains que fuero observadas se veían diferentes desde la perspectiva de cada compañía, ya que los ejecutivos ven a su compañía como la compañía objetivo y estiman diferente a los miembros y a la estructura de la red. Por ende, la estructura de la red de la supply chain es arbitraria. De todas maneras, ya que cada firma pertenece a la supply chain de otro, es importante para los ejecutivos de cada firma entender los roles y las perspectivas interrelacionadas. El objetivo de ello es que la integración y la gestión de los procesos de negocio más allá de los límites de las compañías sólo será exitosas si tiene sentido desde la perspectiva de cada empresa participante.

El "Supply Chain Management" (SCM) se ha definido como “la integración, desde el consumidor hasta los primeros proveedores, de los procesos de negocio clave que proporcionan los productos, servicios e información que añaden valor a los clientes y accionistas” (Lambert, Cooper & Pagh, 1998). El "Global Supply Chain Forum" identificó ocho procesos que debían ser implantados en las empresas y gestionados de forma integrada a lo largo de la cadena de suministros, que son:

1. Gestión de las relaciones con los clientes (customer relationship management).

2. Gestión del servicio al cliente.

3. Gestión de la demanda.

4. Satisfacción de los pedidos (order fulfillment).

5. Gestión de los flujos de producción.

6. Aprovisionamientos,

7. Desarrollo de nuevos productos y comercialización.

8. Devoluciones.

CRM
El Customer Relationship Management o administración de relación con los clientes, es una denominación tomada de la industria informática, acerca de una concepción que se fundamenta en los mismos principios que ha propuesto el marketing uno a uno, en el sentido de contar como base para su implementación con una organización cuyas áreas de gestión estén estructuradas en función de los consumidores o usuarios, a partir de metodologías y programas relacionados con el uso de tecnología computacional y el internet, diseñando soluciones de C.R.M., que reconocen la interacción entre los clientes internos y los clientes externos para la generación de una percepción positiva de la organización.
El C.R.M. se basa en aplicaciones que sistematizan los procesos asociados a la gestión de la información de los clientes, apoyándose en herramientas informáticas de planeación, sistemas de ayuda en la toma de decisión, administración de la fuerza de ventas y gestión de base de datos, entre otras.
Como todos los eventos asociados a la conservación y fidelización de los clientes, el C.R.M. tiene una visión de largo plazo, fundamentada en las estrategias de mercadeo, ventas y servicio al cliente, que conducen a la creación de una cultura de servicio en toda la organización, llegando a adoptar esquemas de reingeniería de procesos que sean necesarios para tal fin.
Quizás el elemento central que diferencia al C.R.M. de otras concepciones, está relacionado con su notorio soporte en soluciones de origen tecnológico y de informática que involucran toda la organización, automatizando todos aquellos procesos susceptibles de ser programados y regularizados con este criterio, por supuesto siguiendo las directrices marcadas por la política empresarial y procurando el cumplimiento de los objetivos económicos de naturaleza corporativa.
El C.R.M. involucra toda la gestión mercadológica y su aplicabilidad facilita eventos como:
Análisis del mercado
Gestión del servicio al cliente
Operativización de las labores de telemercadeo
Planeación y operativización de la gestión de ventas
Agendamiento de actividades comerciales
Gestión de la base de datos
Operativización del e-commerce
Soporte de actividades de cartera y logística
Retención y fidelización de clientes
Dado que el C.R.M. supone sistematizar una amplia gama de procesos, habrá que tener suficiente claridad sobre cuáles serán seleccionados, haciendo una evaluación que permita verificar si éstos ya han sido validados y se encuentran debidamente documentados, en coherencia con los lineamientos institucionales y el objetivo de mejorar las diferentes etapas de trabajo del equipo comercial, priorizando el impacto que se logre en el mercado por encima del impacto tecnológico que pueda implicar.
De otra parte, habrá que hacer uso de una “tecnología inteligente”, conformada por programas modularizados que pueden ser fácilmente integrados a las bases de datos existentes, buscando la compatibilidad con los sistemas en red en los casos a que haya lugar.
Otro criterio que es importante considerar está asociado con la participación de los clientes externos, en la medida que su nivel de involucramiento dará mayor certidumbre al momento de estructurar estrategias que busquen satisfacer sus necesidades y expectativas.
En este desarrollo, cobra especial importancia la intervención activa de los clientes internos, que adquieren ahora la connotación de usuarios del sistema, al momento de validar los procedimientos que los involucran, brindándoles un entrenamiento y capacitación adecuados para facilitar la operativización de los procesos automatizados, dado que éstos esquemas pueden significar cambios en los hábitos de trabajo.
Por supuesto las actividades formativas se deben acompañar de acciones que estimulen y motiven al equipo de trabajo en la adopción del sistema C.R.M., con base en labores de mercadeo interno y la utilización permanente de medios de comunicación interactivos para con todos los funcionarios de la organización.
Debido a la inexorable tendencia moderna a tratar el servicio como un producto, es necesario abandonar la antigua idea de entender el servicio como función delegada.
Es preciso reconocer el hecho que para mantener alta calidad, el servicio debe ser administrado, dirigido. El concepto de Administración de Servicios entrega la solución a ese reto.

Es un método sistemático y estructurado para planear, organizar y controlar el desarrollo y forma de dar los servicios hoteleros.

Es también un arma que puede emplearse para obtener éxito en los negocios.

La Administración del Servicio es una ampliación del concepto de Momentos de Verdad de Jan Carlzon de SAS (Scandinavian Airline Systems).

Carlzon usó este concepto como base para el entrenamiento de todo el personal de soporte y servicio, para indoctrinarlo hacia la orientación al cliente y dar servicio amigable.

En las propias palabras de Carlzon: "Un momento de verdad es cada instante en que un cliente toma contacto con la persona o sistema que da el servicio". Indicaba que cada uno de esos instantes ofrecía una oportunidad ya sea para mejorar la percepción que tiene el cliente del servicio ofrecido, o destruirla".

A Carlzon le gustaba repetir: "Tenemos 50,000 Momentos de Verdad cada día, y es responsabilidad de cada uno de nosotros en SAS, hacer que esos momentos de verdad sean a nuestro favor."

Lo mismo se aplica a cualquier industria o empresa de servicios.

Cada vez que una organización actúa para el cliente, este hace una evaluación consciente o inconsciente de la calidad del servicio.

El total de esas percepciones y de la percepción colectiva de todos los clientes, crea la imagen de la calidad de servicio que se presta.
La única forma de obtener "calificaciones altas", en las tarjetas cuestionarios del cliente, es administrar correctamente los momentos de verdad.

En el caso particular de la Industria Hotelera, que es una industria de servicio totoal, siempre me ha impresionado que los gerentes y empleados no conocen la cantidad de "momentos de verdad" que se producen en sus hoteles.

Por ejemplo, cuando estuve en Santa Cruz, Bolivia en el Hotel Los Taijibos de 180 habitaciones, con una ocupación anual promedio del 75%, llegamos a la cifra de 2,082 momento de verdad por día, o sea 760,000 momento de verdad en doce meses.

En San José, Costa Rica en el Hotel Irazú de 300 habitaciones encontramos que se producía 3,360 momentos de verdad por día (1,226,692 anual).

En el Hotel Tamarindo en la Costa Pacifica de Costa Rica, con 70 habitaciones y una ocupación del 96%, encontramos que se daban 2,150 momentos de verdad diariamente o sea 260,150 momentos de verdad en cuatro meses de la temporada alta.

Una vez determinado los "momentos de verdad" que se producen en la empresa, la Gerencia no pueden permitirse el lujo de ignorarlos y debe tomar las medidas necesarias para manejar o administrar adecuada e inteligentemente esos encuentros entre clientes y empleados de línea frontal.


La Administración del Servicio, emana del Concepto de Momentos de Verdad. Para ilustrar lo que estamos diciendo, usaremos en Triangulo de Servicio de Karl Albrecht que muestra los elementos claves de la Administración del Servicio, y la inter-relacion de los mismos.

En la parte superior del triangulo está la Estrategia de Servicio, la cual está determinada por la enunciación de Estándares de Servicio y la Descripción de Funciones del Personal de Servicio.

Los estándares de servicios y la descripción de funciones juegan un papel importantísimo en el proceso de evaluación de desempeñó de los empleados.

El lado derecho del triangulo representa la gente que da los servicios. esto incluye los empleados de primera línea, el personal secundario que puede o no tener contacto con el cliente, y el personal gerencial, que supervisa la entera operación de servicio.

Una organización de servicio óptima motiva, entrena y ayuda a ese personal que da servicio para mantenerse alerta y atender las necesidades del cliente.

El personal de primera línea efectivo es capaz de enfocar su atención en el cliente, adaptándose a la situación del cliente, su marco de referencia y sus necesidades.

Esto lleva a un nivel de respuesta y atención que ayuda al cliente a determinar en su mente, que el servicio dado es de calidad superior.

La parte izquierda del triangulo grafíca el sistema que permite al personal dar el servicio al cliente. Este sistema debe ser amigable al cliente.

Este sistema de entrega de servicio que respalda al personal, debe estar adaptado a servir al cliente y no a la organización.
Las facilidades físicas, políticas, procedimientos, métodos, estándares de servicios, sistema de computo (incluido puntos de venta) y el sistema de comunicaciones debe decir fuerte y claro al cliente: "este sistema está aquí para ajustarse a sus necesidades."

Finalmente el triangulo muestra el factor más importante en el modelo: el Cliente. Es para el cliente que todos los otros factores existen. Todos ellos llegan a constituir la completa experiencia de servicio del cliente.

Lo que realmente experimentamos aquí en la Administración del Servicio es el achatamiento de la Pirámide que sugiere Carlzon: "Cualquier organización que trate de establecer una orientación al cliente y crear un clima que alcance la percepción y satisfacción del cliente, debe achatar la pirámide, para darle más poder al personal de línea frontal".

Esto significa eliminar las líneas jerárquicas de responsabilidades para responder eficientemente a las necesidades del cliente.

La administración, en este modelo, es volcada de la Oficina Ejecutiva al nivel operacional, donde cada cual debe estar capacitado para administrar su propia situación.

Cuando el problema aparece, cada uno de los empleados debe tener la autoridad necesaria para determinar cual es la acción apropiada y responsabilizarse que la acción se tome.

Antes que esto pueda ejecutarse satisfactoriamente, el nivel superior de la vieja pirámide debe entender que sus roles han cambiado grandemente. Ellos son ahora lideres haciendo lo necesario para que el personal tome decisiones operacionales.

El trabajo debe ser manejado de arriba hacia abajo, con un amplio programa destinado a conseguir las metas de la empresa. Los Mandos Medios deben fraccionar estas metas, en objetivos menores y más concretos, que puedan ser cumplidos por el personal de línea frontal.

En esta etapa el rol de los mando medios se transforma de administración a soporte. Estos gerentes deben convertir la estrategia global en guías prácticas, y movilizar los recursos de tal modo que el personal de línea frontal pueda conseguir los objetivos.

Esto requiere de un buen planeamiento, y de una buena dosis de creatividad y recursos administrativos. Ello requiere de personal profesional bien entrenado y capaz, que domine sus funciones y tareas.

Además de llegar a ser verdaderamente orientados a la clientela y amistosos, se debe entrenar a los empleados a escuchar al cliente, y a estar pendiente de las necesidades y de lo que el cliente espera.

Gestión de la demanda
En este artículo nos centraremos en la gestión de la demanda, cuyo principal objetivo es nivelar las necesidades de los clientes con las capacidades de suministro de la empresa. Esto incluye la generación de la demanda (1) y la elaboración de previsiones y la sincronización de la distribución, la producción y los aprovisionamientos con la demanda (2).

El subproceso de generación de la demanda tiene como principal objetivo eliminar o minimizar las fluctuaciones de la demanda, que ocasionan elevados costes y una mayor complejidad en los procesos logísticos. Una demanda con mucha variabilidad genera unos elevados costes logísticos por: la necesidad de más personal en los picos (generalmente a un mayor coste por hora de trabajo), necesidad de subcontratación de capacidad extra de almacenaje y transporte, exceso de stock en los valles, etc. La volatilidad en la demanda también genera una mayor complejidad en el sistema, haciendo más inexactas las previsiones.

Esta menor precisión conduce a dos situaciones: una con excedentes de inventarios y otra con rupturas de stocks. En el primer caso existen mayores costes asociados con los inventarios (costes de posesión, almacenaje y obsolescencia) y en el segundo, una pérdida de ventas o servicio con retraso (con la consecuente pérdida en servicio al cliente).

Volatilidad inducida

¿Cómo puede el subproceso de generación de la demanda ayudar a reducir la variabilidad en la demanda? Algunas empresas se han dado cuenta de que son sus propias políticas de precios, facturación, tamaño mínimo de pedido, etc. las que inducen a los consumidores a presentar una demanda tan volátil. Un ejemplo típico de volatilidad inducida en la demanda es la generada por las promociones de precios. Para algunos productos, una promoción de precios no genera un mayor consumo sino un pico en las ventas durante la promoción y un valle en el período inmediatamente posterior. Tómese por ejemplo, el caso de los dentífricos, donde una promoción de precios puede inducir a los clientes a comprar más durante la promoción (actualizando compras futuras). Sin embargo, a pesar de haber comprado más, su hábito de limpieza bucal continuará siendo el mismo: no por tener más dentífrico se van a limpiar más los dientes. El efecto global de la promoción de precios puede haber llevado a la empresa a captar clientes de otras marcas, pero este incremento puntual en las ventas debería ser comparado con los costes logísticos de la promoción para determinar si ha resultado o no eficiente. Para reducir las fluctuaciones en la demanda algunas organizaciones, como Walmart, Asda y Mercadona, han implantado la estrategia de precios conocida como "Every Day Low Price" (EDLP), que consiste en no realizar promociones de precios y tratar de ofrecer a los clientes el mismo precio "bajo" cada vez que visitan el supermercado, como Walmart, Asda y Mercadona.

La sincronización de la logística y la demanda tiene que ver con la elaboración de las previsiones y la sincronización de las actividades logísticas necesarias para servir a los clientes. Este subproceso está íntimamente relacionado con el anterior, ya que una demanda menos volátil permite mayor exactitud en las previsiones y, por tantos, mejorar la sincronización de las actividades logísticas con la demanda.

El tiempo que los clientes están dispuestos a esperar para recibir el producto o servicio (customer lead time) y el tiempo de suministro total (el requerido por la empresa para los aprovisionamientos, la producción y la distribución) determinarán cómo se pueden sincronizar las actividades logísticas con la demanda.Todas las empresas con una diferencia entre estos dos tiempos de suministro basan su sincronización con la demanda en las previsiones, sean utilizadas para decidir qué comprar y/o qué producir.

Una mayor exactitud en las previsiones conlleva una reducción de inventarios, una disminución de rupturas de stock y un mejor servicio al cliente (por los cumplimientos en las cantidades y fechas de entrega). Y todo ello se traduce en unos menores costes (por disminución de inventarios y mejor uso de los recursos) y unos mayores ingresos (por disminución de rupturas de stock).

Para mejorar las previsiones muchas empresas del sector de distribución de productos de gran consumo han adoptado programas de reaprovisionamiento continuo (CRP- Continuous Replenishment Programs) o de CPFR (Collaborative Planning Forecasting & Replenishment). Un CRP consiste en que el fabricante suministre al distribuidor en función de las ventas reales y los niveles de stock que éste tiene del producto en cuestión. El fabricante tiene visibilidad "casi" a tiempo real sobre las ventas de su producto en los establecimientos de ese distribuidor; y en base a ella decide cuánto enviar (el distribuidor ya no hace pedidos). La mayor visibilidad sobre niveles reales de ventas permite a los fabricantes mejorar sus
previsiones y sincronizar mejor la producción con la demanda.

En un programa de CPFR, fabricantes y distribuidores no sólo colaboran en el reaprovisionamiento sino también en la elaboración de las previsiones. El CPFR consiste básicamente en comparar dos previsiones (la del fabricante y la del distribuidor) y decidir cuál es más correcta. La comparación se realiza usando las nuevas TIC y la implantación de softwares de CPFR. En este tipo de programas el fabricante no sólo tiene mayor visibilidad sobre las ventas reales sino que mejora sus previsiones compartiéndolas con el cliente.

Gestión de la orden de proceso
El procedimiento involucrado en la gestión de la orden de proceso puede dividirse en los siguientes pasos:

  • planificación de procesos
  • ejecución de la orden de proceso/gestión de procesos
  • cierre de la orden

La planificación de procesos incluye todas las actividades que se realizan durante la creación y la liberación de una orden de proceso. Los pasos importantes en la planificación de procesos son:
  • creación de la orden
  • programación
  • planificación de capacidad
  • verificación de la disponibilidad del material
  • liberación de la orden
La liberación de la orden de proceso representa el final de la planificación de procesos y es la condición previa para realizar las funciones empresariales para la ejecución de la orden de proceso y la gestión de proceso.
En la gestión de procesos, las instrucciones de proceso actualizadas en la orden se agrupan en las recetas de control. Las recetas de control se transfieren a un sistema de control de proceso a través de una interfase específica o se visualizan en lenguaje natural en forma de una hoja PI, que puede actualizarse mediante el operador de una instalación.
La ejecución de la orden de proceso incluye:
  • toma de material de los componentes de material requeridos desde el almacén
  • notificación sobre el status de tratamiento de la orden
  • inspecciones de calidad durante el proceso para el lote de inspección
  • entrada de mercancías desde fabricación
  • envío de los datos reales del proceso a diferentes lugares de destino utilizando mensajes de proceso, por ejemplo, con fines de documentación o evaluación
En PP-PI las actividades de la ejecución de la orden se realizan utilizando mensajes de proceso. Como contrapartida a la transferencia de las recetas de control, la gestión de procesos recibe mensajes de proceso desde el nivel de control de procesos y los cede a diferentes lugares de destino.
El cierre de la orden incluye las siguientes actividades:
  • liquidación de la orden de proceso
  • documentación de los datos de proceso
  • reorganización de las órdenes de proceso (archivar y borrar).

GESTIÓN DE LA PRODUCCION
En el sentido más general, la gestión de producción es la responsable en una organización, ya sea de negocios o servicios, de la producción de bienes y servicios. Como función ha existido desde que el hombre comenzó a producir para garantizar en principio su supervivencia y para desarrollarse económica y socialmente después.
La gestión de producción no siempre ha sido tratada con el nivel de integración con que se estudia actualmente, como por ejemplo la trata el "enfoque logístico de producción", muy utilizado por organizaciones de clase mundial como ventaja competitiva, sino en que su evolución histórica se ha parcializado con determinados criterios y concepciones que para el momento en que fueron utilizadas elevaron la eficiencia y eficacia de las operaciones.
La evolución histórica de la gestión de la producción se ha estudiado tradicionalmente de acuerdo a las principales escuelas del pensamiento administrativo (management) y no de forma cronológica, siendo estas (Schroeder/1991):
  1. División del trabajo.
  2. Estandarización de partes.
  3. Revolución industrial.
  4. Estudio científico del trabajo.
  5. Relaciones humanas.
  6. Modelos de decisiones.
  7. Informáticas
División del trabajo.
La principal aportación de esta escuela radica en la idea de la "especialización del trabajo" y su repercusión en la productividad del trabajo y la eficiencia (A. Smith/1776, Babbage/1832...).
Actualmente este enfoque ha sido objeto de muchas críticas por; los efectos que ha tenido sobre el recurso humano (motivación, satisfacción laboral). Este se ha convertido en un factor clave de éxito competitivo, por lo que las organizaciones están interesadas en disponer de un personal más calificado y participativo.
Estandarización de partes.
La idea defendida por esta escuela fue el desarrollo de la estandarización de las partes de un producto con el objetivo de poder intercambiarlas más tarde. Esta idea permanece vigente en el mundo empresarial moderno, de hecho no se concibe la producción, hoy en día, sin la utilización de la estandarización.
Revolución industrial.
La revolución industrial permitió la sustitución de la fuerza del hombre por la fuerza mecánica, o sea, la humanización del trabajo, que junto con otros grandes avances tecnológicos posibilitaron el desarrollo de la producción industrial y el surgimiento de otros conceptos, como el de "producción en masa" a principio de siglo (I Guerra Mundial) como respuesta a las demandas de un mercado en crecimiento. Actualmente la idea de las economías de escala se utiliza como opción estratégica por empresas que atienden un alto mercado (real o potencial). La generalidad de las empresas han desechado la idea por el alto nivel de saturación de los mercados y la escasez de los materiales.
Estudio científico del trabajo.
La idea fundamental de esta escuela del pensamiento es la de aplicar un enfoque científico con el objetivo de determinar el método de trabajo más eficiente (Taylor/1911, Frank y Lillian Gilbreth/1900). La validez de los principios de la administración científica ha sido demostrada, hoy en día, por empresas que se han beneficiados con una correcta interpretación y aplicación de estos.
Relaciones humanas
En esta escuela (E. Mayo/1872) reconoce la gran importancia de la motivación y del factor humano en el diseño del trabajo y el aumento de la productividad, agregando al enfoque anterior eminentemente técnico, aspectos sociales (enfoque sociotécnico). Este enfoque tiene actualmente muchos seguidores, debido a la importancia del recurso humano como recurso estratégico hoy en día.
Modelo de decisión
La modelación utilizada como una herramienta más en la toma de decisiones administrativas, partiendo de la representación de los sistemas productivos en términos matemáticos. Este enfoque se comenzó a utilizar desde principios de siglo, con el lote económico (Harris/1915), control estadístico de la calidad (Shewhart/1931), método simplex de programación lineal (Dantzing/1947), modelos de gestión de stock, algoritmo de optimización de recursos, etcétera, todos contribuyeron al desarrollo de una ciencia llamada "investigación de operaciones", cuyo uso en la industria ha permitido mejorar considerablemente los resultados de cualquier sistema logístico.
Informática
El uso de ordenadores revolucionó completamente el campo de la gestión empresarial en general, y de la gestión de la producción en particular, pues una de las principales dificultades que enfrentaban las empresas era el procesamiento manual de elevados volúmenes de información con vista a la toma de decisiones en los diferentes niveles, lo que se reflejaba en el cumplimiento de los plazos de entrega, costo y calidad de la producción; precisamente esta innovación permitió el desarrollo de la gestión de la producción.
Se hace evidente que las características de la producción modernas requiere de una gestión mucho mas confiable, oportuna y económica del sistema físico, atributos estos muy difíciles de alcanzar con las técnicas y filosofías utilizadas por la gestión clásica de la producción, formada según Laburu (1993) por las seis primeras escuelas. El desarrollo de la informática ha permitido el desarrollo de nuevas tecnologías y filosofías de gestión, que han permitido a muchas empresas convertir sus sistemas productivos en ventajas competitivas y, por tanto, mejorar su posición respecto a sus competidores. Entre estas nuevas escuelas se encuentran:
MRP I (MATERIAL REQUIREMENTS PLANNING Y MRP II (MANUFACTURING RESOURCES PLANNING).
JIT (JUST IN TIME).
OPT (OPTIMIZED PRODUCTION TECNOLOGY).
TOC (THEORY OF CONSTRAINTS).
Las estrategias de compra y aprovisionamiento deben estar basadas en la evaluación de los requerimientos y en las condiciones del mercado.

Dependerán de los niveles de costos de los compradores y de los riesgos de aprovisionamiento involucrados. También es necesario considerar temas como la cantidad y clase de proveedores a emplear, el tipo de relación a establecer con éstos y los contratos a suscribir; así como la gerencia de cada socio Estratégico y cada contrato.

Las empresas de cualquier sector de la economía experimentan constantemente la acción de nuevos competidores, realidad que está exigiendo a los empresarios, tanto proveedores como comerciantes, aplicar estrategias logísticas diferentes a las tradicionales para continuar vigentes, seguir creciendo y aumentar su participación en el mercado.

Esto depende de la visión del futuro que tenga la alta gerencia, de los recursos, las estrategias y la expectativa de rentabilidad que tenga una compañía como resultado de su operación. Quien compra bien vende bien, reza un viejo adagio, por eso una forma de mejorar la rentabilidad de la organización es mediante las negociaciones con la contraparte. El comprador trata de lograr mejores condiciones (precio, calidad y garantía en los bienes adquiridos) y el vendedor de hacer una venta con buenos márgenes para su compañía. Finalmente, el balance de la transacción es el resultado del trabajo en equipo asumido por las áreas de compras, marketing y ventas.

Las tendencias colombianas en estrategias logísticas para el área de compras y aprovisionamiento, según estudios del IAC, están orientadas a entablar, mantener y desarrollar relaciones a largo plazo con proveedores que ofrezcan insumos de calidad, según criterios definidos de servicio y diseño. En este contexto, la tendencia predominante consiste en reducir el número de proveedores, con el fin de delegar en ellos (justo a tiempo) labores como control de calidad, almacenamiento, transporte, diseño y consecución de nuevos insumos. Aunque no es un factor crítico, el precio sigue siendo un aspecto relevante en la selección de los proveedores.

BENEFICIOS DE UNA ADECUADA ESTRATEGIA

Generalmente, los beneficios de una adecuada estrategia de aprovisionamiento son reducción de la base de proveedores, acuerdos a largo plazo, comunicación abierta, frecuencia en las respuestas y filosofía de mejoramiento continuo. De esta manera la organización asegura que el producto adquirido cumple los requisitos especificados. El tipo y alcance del control aplicado al proveedor y al producto deben depender el impacto del artículo adquirido en su posterior realización sobre el producto/servicio final. El Centro de Comercio Internacional establecer un sencillo y completo modelo de compras y aprovisionamiento, que incluye la totalidad de la Cadena de Aprovisionamiento (ver figura). Este se inicia con el conocimiento claro de la cultura corporativa de la empresa compradora, definida en la misión, visión y valores; que garantizan una gestión adecuada de la estrategia de aprovisionamiento, en concordancia con los objetivos estratégicos de la compañía; y con la formulación de un plan de suministros, con las especificaciones y requerimientos de insumos; para luego continuar con el análisis del mercado de proveedores, nacionales y extranjeros.

CULTURA CORPORATIVA

Requerimiento y plan de Suministros
Analizar Mercado de Suministros
Plan Estratégico de Aprovisionamiento
Evaluar/Homologar Proveedores
Obtención y Selección de Ofertas
Negociación
Gestión de Contratos y Relaciones
Preparación de Contratos
Gestión Logística Internacional
Retroalimentación Gestión de Inventarios
Medición y Evaluación del Desempeño

Las estrategias de aprovisionamiento deben estar basadas en la evaluación de los requerimientos y en las condiciones del mercado. Dependerán de los niveles de costos de los compradores y de los riesgos de aprovisionamiento involucrados. También es necesario considerar temas como la cantidad y clase de proveedores a emplear, el tipo de relación a establecer con éstos y los contratos a suscribir; así como la gerencia de cada socio estratégico y cada contrato. El modelo contempla pautas para la evaluación y homologación de proveedores y para la obtención y selección de ofertas, dependiendo de la compra a efectuar.

CAPACIDAD DE COMPRA

En el ambiente competitivo, y ante la necesidad de obtener utilidades y satisfacer las metas financieras, aparecen los estilos, el poder y la capacidad de los negociadores, fruto de su formación, experiencia, principios y convicciones o también de las exigencias de su propia organización y del medio; que originan las condiciones acordadas o a veces impuestas por el poder del más fuerte.

NEGOCIACION INTELIGENTE

Una buena aproximación a la negociación inteligente esta contenida en el Método Harvard, en el cual el negociador debe reconocer que:

A) La negociación se hace con personas con quienes se tiene una relación de interdependencia.
B) La negociación es un proceso en el que se trata de influir en el oponente.
C) Queremos que el oponente tome una decisión especifica que nos conviene.
D) Debemos analizar las situaciones que ayudan a que la otra parte tome la decisión favorable a nuestros intereses, así como las que la obstaculizan.
E) Debemos tener en mente la ganancia mutua y el largo plazo.

El método Harvard, desarrollado por T. Fisher, es también conocido como la negociación por principios, por intereses o por meritos, en contraposición a la negociación por posiciones.

El Método Harvard consta de siete etapas: La determinación de la mejor alternativa, tanto propia como de la contraparte; la fase de exploración de intereses de las partes; la generación de opciones de acuerdo, posteriormente presentadas en la mesa de negociación que impliquen beneficios para ambas partes; los criterios de legitimidad, argumentos o justificaciones; los compromisos que vienen luego de que las opciones son estudiadas, evaluadas y aceptadas por contribuir al beneficio mutuo; pasando a formar parte del acuerdo, de tal forma que sea viable y se cumpla; una buena estrategia de comunicaciones, que proporciona efectividad al proceso de negociación; y por último, la relación, que se encuentra en constante riesgo durante todo el proceso de negociación.

El objetivo mixto de todo el proceso será afrontar exitosamente sus siete fases, sin dejar a un lado el mantenimiento de buenas relaciones con las otras partes negociadoras, con una visión a largo plazo.



GESTION DE RELACIONES CON PROVEEDORES

Es, básicamente, la preparación de los contratos que definen las principales obligaciones de las partes y determinan el contexto en el cual la relación de negocios se llevará a cabo, los términos afines con el tipo de vínculo contractual deseado, los aspectos legales, el incumplimiento contractual y la solución de disputas.

Una vez firmado el contrato, es importante asegurar su efectivo cumplimiento y administrar acertadamente la relación con los proveedores; entendiendo los temas de gestión del mismo como los toles y responsabilidad de las partes que los suscriban.

GESTION LOGISTICA DE DISTRIBUCION FISICA E INVENTARIOS

La gestión logística de Distribución Física Internacional de los productos, desde el lugar de origen de la compra hasta su destina final, incluye las operaciones de importación, distribución interna, horarios y rutas, selección de transportadores terrestres, marítimos o aéreos, la escogencia de los equipos de manutención y embalaje, y la implementación de mejoras y reducción de costos en los procesos logísticos. Una buena administración de inventarios es clave para aumentar la eficiencia organización, optimizando niveles de stocks y evaluando oportunidades para reducir la variación de existencias y los costos de posesión, lograr altos niveles de servicio a clientes internos y externos, minimizar índices de errores de almacenamiento y obtener estándares internaciones de trazabilidad y calidad. Por último, la evaluación de compras y aprovisionamientos requiere identificar las mediciones, según las necesidades de cada compañía

PERFIL DEL PERSONAL DE COMPRAS

La importancia del comprador como generales de utilidades, la imagen que se forma el consumidor por los precios, calidad y variedad en el surtido; el aumento o disminución de gastos por manejo de inventarios; el mercado cambiante y el trato permanente con proveedores, son algunas de las razones por las cuales una organización debe contratar personal de compras.

Este recurso humano debe reunir características de personalidad, educación y liderazgo acordes con sus responsabilidades. Vale la pena citar la siguiente frase de Peter Drucker. “Los ejecutivos que no se esfuerzan por tomar decisiones acertadas en materia de personal, estarán jugando no solo con el desempeño de la empresa, sino con el respeto de la misma”.

Teniendo claro cómo mantener y optimizar la capacidad de negociación para alcanzar la visión de cada compañía, es factible desarrollar procesos internos apropiados para satisfacer a las partes, y generar una buena imagen ante los clientes y accionistas; con el fin de lograr el éxito financiero desde la perspectiva de un sistema y una estrategia de compras y aprovisionamientos óptima.

En este contexto, la tendencia predominante consiste en reducir el número de proveedores, con el fin de delegar en ellos (justo a tiempo) labores como control de calidad, almacenamiento, transporte, diseño y consecución de nuevos insumos. Aunque no es un factor crítico, el precio sigue siendo un aspecto relevante en la selección de los proveedores.


Proceso para el desarrollo y comercialización de nuevos productos

· Indentificar la oportunidad.
· Diseño del producto
· Prueba en mercado piloto
· Modificaciones efectuadas por la prueba
· Comercialización
· Feedback (Retroalimentación de la información)

Todo producto debe surgir para satisfacer una determinada necesidad de nuestro mercado objetivo.
Esto supone que antes de su lanzamiento e incluso, concepción, debemos analizar y estudiar al mercado con la finalidad de detectar cuales son sus deseos, carencias y necesidades. Partiendo de esta base, empezaremos a diseñar productos que sean capaces de satisfacerlas.

Un punto de partida para el lanzamiento de nuevos productos sería:

· Detectar una necesidad
· Detectar una carencia
· Detectar una deficiencia.
· Nuevas aplicaciones de viejos productos
· Cambios en la sociedad


La concepción del producto. La idea.

Existen diversas técnicas que pueden ayudarnos en el momento de generar ideas de nuevos productos. Algunas de las más conocidas son las siguientes:

· Brainstorming. O asociación libre de ideas. Consistente en dar por válida cualquier idea que acuda a nuestra mente. Fases del brainstorming.

a) Preparación: Fase principalmente de reflexión y recogimiento de datos.
b) Producción: El objetivo es crear ideas, casi todas las técnicas coinciden aquí en que la generación debe ser lo más libre posible, que en esta fase vale todo.
c) Evaluación: Aquí hay que comparar los objetivos definidos con las ideas propuestas y ver si se ha encontrado una solución satisfactoria.
d) Implantación de la idea aceptada, para lo cual se debe definir una estrategia adecuada.

· El método analítico. Utilizando cuestionarios y otras herramientas, deberemos de responder a preguntas que a su vez nos incitan a reflexionar sobre el problema.
· Nominal Group Techniques. Se trata de reuniones estructuradas que combinan tanto el trabajo individual como el trabajo en equipo.Fases:

a) Preparación. Supone la redacción de la cuestión objeto de la reunión.
b) Generación de las ideas en silencio por escrito, la cuestión se pasa a los participantes por escrito, y estos deben pensar sobre ella durante un período de tiempo (10 minutos), y escribir todo lo que se le ocurra
c) Ronda de ideas. Se sigue un orden rígido en la exposición de las ideas, consistente en ir dando la “vuelta al grupo”, y registrando únicamente una idea por persona, esperando otra vuelta para la segunda idea y sucesivamente. En este registro de ideas no deben hacerse críticas ni alabanzas para lograr que los protagonistas sean las ideas y no las personas. Incluso pueden ponerse nuevas ideas si a la vista de las expuestas a algún participante se le ocurre alguna.
d) Discusión en serie. Discutiendo todas las ideas de forma que queden absolutamente claras en que consisten, sus pros y sus contras a todos los miembros del grupo.
e) Votación preliminar. Eligiendo cada participante un numero de ideas que considere las mejores (entre cinco y ocho generalmente), y evaluándolas dándole el mayor número (cinco u ocho) a la mejor idea y 1 punto a la peor de las mejores, produciéndose un recuento publico y una ordenación de las ideas según su puntuación
f) Discusión, normalmente los grupos no quedan satisfechos con el resultado de las votaciones, pudiéndose abrir una nueva discusión.

Otras fuentes de ideas:

· Encuentas dirigidas a nuestros clientes o potenciales clientes.
· Discusiones de grupo
· Estudios de mercado
· Benchmarketing o estudios comparativos con otras empresas competidoras
· Ideas de nuestro propio personal

Desarrollo de la idea.

La idea original debemos materializarla en un producto en concreto. Con sus características, atributos, cualidades, diseño, envase, precios etc..

Costes.

Determinar tanto los ingresos como los gastos del lanzamiento del nuevo producto.

6.1 Estrategias de posicionamiento

Definición: Posicionamiento

“Lugar mental que ocupa la concepción del producto y su imagen cuando se compara con el resto de productos o marcas competidoras”

El posicionamiento se utiliza para:

· Diferenciar el producto
· Asociar producto-atributos deseados

Nos interesa conocer cuál es el atributo de nuestro producto que mejor valoran nuestros consumidores para centrar nuestros esfuerzos en reforzarlos y no otros atributos que el consumidor no considera tan importantes.
Así mismo, deberemos comparar nuestro mejor atributo con la competencia con el fin de conocer nuestro posicionamiento. También determinaremos la estrategia más adecuada para alcanzar nuestra meta en el caso de que el posicionamiento actual no sea el que más nos interese.

4 Pasos en la Metodología del posicionamiento

1. Identificar el mejor Atributo de nuestro producto
2. Conocer la posición de los competidores en función de los atributos identificados
3. Decidir nuestro posicionamiento según nuestras ventajas competitivas
4. Comunicar nuestro posicionamiento al mercado. Publicidad.


Un sistema sencillo para valorar los atributos propios y los de la competencia sería utilizar una tabla como la siguiente:






Atributos



Nuestro Producto



Competidor A



Competidor B




Marca



5



7



4




Envase



7



6



9




Embalaje



4



8



8




Calidad



8



4



6




Diseño



4



7



7




Olor



3



4



7




Sabor



6



5



5




Total



33



41



46




Los atributos podemos cambiarlos y añadir los que nos interesen comparar.
La puntuación para cada atributo se establece del 1 al 10 y nos da una valoración global de nuestro producto respecto a la competencia.
En el ejemplo anterior podemos observar que pese a que tenemos una puntuación inferior, destacamos en Calidad, por lo que nuestra estrategia podría ir encaminada a fortalecer y comunicar a nuestro mercado este atributo.

¿Qué otros factores deberemos tener en cuenta en el momento de lanzar el producto?

· Factores relativos al producto
· Factores relativos a la distribución
· Factores relativos a los precios
· Factores relativos a la publicidad y promoción


Factores relativos al producto:

· Calidad
· Versatilidad
· Que sea único
· Características organolépticas
· Envase
· Embalaje
· Marca
· Garantía
· Competencia

Factores relativos a la distribución

· Fuerza actual de ventas y disponibilidad
· Distribuidores existentes
· Canales de distribución a emplear
· Comisiones a intermediarios
· Políticas de stock
· Métodos y técnicas de transporte
· Logísitica
· Almacenaje
· Costes

Factores relativos a los precios

· Costes del producto terminado
· Costes variables
· Costes directos e indirectos
· Costes fijos
· Política de precios
· Precios y márgenes
· Métodos de pago


Factores relativos a la publicidad y promoción

· Desarrollo de la campaña publicitaria
· Contactos con agencias y medios
· Publicidad dirigida al cliente o consumidor
· Publicidad dirigida a los intermediarios (Mayoristas, detallistas...)
· Demostraciones
· Premios
· Muestras
· Manuales



ADMINISTRACION DEL RETORNO – REVERSA - DEVOLUCION
La logística refiere a la gerencia del flujo de materiales desde su punto de adquisición hasta su punto de consumo. Sin embargo debemos tener presentes los objetivos y el movimiento del flujo que lo conforman para adentrarnos a la concepción de la logística reversa.
La logística tiene como finalidad dirigir las acciones de las partes participantes dentro de la cadena de abastecimiento. Se encarga del movimiento de bienes entre un punto y otro, los cuales pueden estar tanto dentro o fuera de la empresa.
Se identifican dos movimientos o flujos dentro de la logística.
Flujo tipo “Pull”
También llamado de arrastre porque son los clientes los que desencadenan el flujo de bienes. Este tiene las siguientes características:
· Se utiliza para productos de alto costo unitario como vehículos, computadoras y materiales de alta tecnología.
· Diferenciados, esto con muchas opciones, dada la dificultad de prever la demanda.
· Como el costo unitario es alto, los costos de mantener existencias de productos son elevados, por lo que suelen mantener almacenadas durante las diferentes etapas que conforman el canal logístico.
Flujo tipo “Push”
También llamado flujo de empuje, porque es la empresa la que envía el producto a través del canal, aún sin ser solicitado por el cliente. Sus características son:
· Se utiliza para productos, básicos, tal como azúcar, materias primas, es decir en productos de bajo costo.
· Poco obsolescentes
· Muy estandarizados
Actividades primarias de la cadena de valor
1. Logística de entrada: actividades como recepción, almacenamiento y distribución interna de insumos para los productos.
2. Operaciones: fabricación, ensamblaje, mantenimiento de equipos, y control de calidad.
3. Logística de salida: almacenamiento y distribución física como: transporte y distribución, procesos de pedidos y gestión de almacenes.
4. Marketing y ventas: publicidad, promoción, fuerza de ventas, canales de distribución, precios.
5. Servicio: actividades encaminadas a mantener el valor del producto o servicio. Por lo general siempre estará asociada a la post-venta.
“La logística es un proceso, no una función”, esta distinción es crucial para entender el papel de la logística en el proceso de creación de valor y especialmente en la Logística Reversa.
Logística Reversa:

“El proceso de planificación, implementación y control eficiente del flujo efectivo de costo de las materias primas, proceso de inventarios, productos terminados e información relacionada desde el punto de consumo hasta el punto de origen con el propósito de recuperar valor”. Esto quiere decir que la Logística Reversa va ir de atrás hacia delante, ya que parte de forma contraria, es decir, desde el lugar de consumo hasta su origen.

La Logística Reversa incluye procesar el retorno de mercaderías por daños, inventario temporal, reposición, caducidad y exceso de inventarios. Incluye programas de reciclaje, de materiales peligrosos, disposición de equipos obsoletos y recuperación de materiales.
Las actividades de manufactura y restauración también pueden ser incluidas en la definición de logística reversa. Algunas actividades de Logística Reversa podrían ser los procesos que una compañía usa para recolectar productos usados, dañados, desechados y obsoletos. También envases y materiales de transporte desde el consumidor final ó, en algunos casos de reventa.
Elementos clave de la Logística Reversa:
· Reconocer la importancia de la función de administrar bien el flujo de retorno.
· Conocer los elementos claves de administración de la Logística Reversa.
· Conocer el ciclo completo de la Cadena de Abastecimiento del producto.
· Sin personal calificado se producen abusos a una política liberal de retorno.
· Se necesitan sistemas para tomar decisiones de mejor manera a este nivel del canal de distribución.
· Innovación para tomar decisiones al inicio del flujo reverso.
· En la mayoría de los casos las decisiones de retorno no son avisadas en el flujo reverso.
· Fallas en el punto de entrada causan fricciones entre los participantes del canal de distribución reverso.
· Disposición de ciclo de tiempo.
· Empleados toman decisiones incorrectas cuando las reglas no están claras y por ende, se hacen muchas excepciones.
· Siempre es más fácil enviar el ítem de vuelta, porque reduce los riesgos.
· Para la mayoría de las empresas, los retornos de ítems son excepciones dentro de sus procesos normales.
· Logística Reversa es un proceso de cruzar límites entre empresas ó unidades de negocios de la misma compañía.
“Un retail acumuló stock de retorno y lo envió al manufacturero en pequeños bultos causando perdidas de ganancias para ambos.”


Centro de administración de retorno:

Son instalaciones procesadoras dirigidas a manipular ítems, que han sido devueltos o retornados de forma rápida y eficiente.

Entrega Fallida:
evento en el cual no se puede hacer efectiva la entrega.
Devolución:

Involucra recepción, despacho y entrega final por producto en el nuevo destino señalado por el solicitante.
Código y documento utilizado en la administración de las entregas fallidas y devoluciones:
Código de Autorización (CA): autoriza y obliga el envío de la carga hacia la bodega de devoluciones.
Orden de Devoluciones (OD): documento que se utiliza para el movimiento físico y control de las devoluciones.

Dificultades en la administración de retornos
· Condición del Ítem
· Valor del Ítem
· Tiempo de respuesta
Problemas encontrados al retornar Ítems
· Grandes cantidades de ítems retornados son inventariados y mantenidos en almacenamiento ó bodega.
· Ítems retornados llegan más rápido que su procesamiento o su disposición.
· Ítems sin identificación y sin autorización de retorno.
· Ciclos muy largos de tiempo de procesar.
· El costo total del proceso de retorno es desconocido.
· Los clientes han perdido la confianza en las reparaciones.
Un 5% es un porcentaje adecuado en daños por embalaje
Causa y efecto
· La pobre recolección de datos y productos lleva a la incertidumbre en las causas por las cuales los ítems fueron retornados.
· La utilización de códigos por razones o causales hace más eficiente el manipuleo de los ítems retornados.
· Es importante manejar la información eficientemente para manejar el inventario de una manera correcta.
· Empresas que no manejan bien los datos de sus procesos logísticos generalmente, no manejan efectivamente sus inventarios.


Los Componentes de Management del SCM
Los componentes de management del SCM son el tercer elemento de su marco conceptual (ver gráfico 3). Una premisa esencial del marco conceptual del SCM es que hay ciertos componentes de management que son comunes a todos los procesos de negocio y a todos los miembros de la supply chain . Creemos que son críticos y fundamentales para un SCM exitoso, ya que esencialmente representan y determinan la forma en que se integra y administra cada vínculo. El nivel de integración y administración de un vínculo de proceso de negocio está en función al número y al nivel de componentes que se adicionan al vínculo. Consecuentemente, agregar componentes de management o aumentar el nivel de alguno puede aumentar el nivel de integración de un vínculo de proceso de negocio.
La literatura de SCM, la de reingeniería de procesos y la de relación comprador proveedor sugiere varios componentes posibles a los que se les deben dedicar recursos de management para gestionar relaciones en una supply chain. Una revisión adicional de la literatura disponible y entrevistas mantenidas con 80 ejecutivos, identificaron nueve componentes de management para que el SCM tenga éxito.
El grafico muestra cómo estos pueden ser divididos en dos grupos, con el objetivo de destacar algunas diferencias elementales. El primer grupo es físico y técnico e incluye los componentes más visibles, tangibles, mensurables, y fáciles de cambiar, además de mucha literatura sobre cambio organizacional (change management) muestra que si los ejecutivos sólo se ocupan de este grupo de componentes de management, la gestión de la supply chain muy probablemente fracase.


Supply Chain Management:
Componentes fundamentales del Management

Gestión de componentes
Físicos y técnicos

Métodos de Planeamiento y control
Flujo de trabajo/Estructura de la Actividad
Estructura de la Organización
Estructura para la comunicación y flujo de información
Estructura para el flujo de Producto

Componentes de Gestión y Comportamiento
Métodos de Gestión
Estructura de poder y liderazgo
Estructuras de Riesgos y Recompensas
Cultura y Actitud



El segundo grupo está formado por componentes de comportamiento y gestión. Estos son menos tangibles y visibles y por lo tanto son más difíciles de alcanzar y modificar. Estos componentes definen el comportamiento organizacional y tienen influencia en la forma en que se implementan los componentes físicos y técnicos de management. Si estos componentes no están alineados para facilitar un comportamiento organizacionál que apoye la operación y los objetivos de la Supply chain, seguramente esta será menos competitiva y rentable. Si se cambia uno o más componentes del grupo físico y técnico, se deberán realizar los ajustes en el grupo de gestión y comportamiento. Consecuentemente, el trabajo de campo para establecer con éxito el Supply chain entender cada uno de estos componentes y su interdependencia. Hewitt enunció que la gestión o rediseño de procesos de negocio intra e intercompañía sólo puede ser favorable si se reconoce como un proceso de cambio múltiple, simultáneo y explícito que abarca a todos los componentes del SCM. Para mayores detalle en el contenido de cada uno de los componentes de management nos refiere a Cooper, Lambert y Pagh .
Encontramos los nueve componentes de management en los vínculos de procesos que estudiamos, incluyendo ejemplo de aplicaciones exitosas para SCM. A pesar de ello la cantidad, combinación y nivel de los componentes varía. Otro elemento que surgió del estudio es que se comprendan bien los componentes físicos y técnicos y se los aplique y utilice correctamente de punta a punta de la supply chain. Por ejemplo, en un caso la compañía objetivo tenía integrado su proceso de gestión de la demanda a través de cuatro vínculos aplicando los siguientes componentes: métodos de planificación y control, estructura del flujo de trabajo, estructura de facilitación del flujo de comunicación e información y estructura de facilitación de flujo de productos. Los componentes de gestión y comportamiento son, por lo general, menos comprendidos y donde se encontró mayor cantidad de dificultades para su implementación. Sólo encontramos un ejemplo de estos componentes aplicado a más de un vínculo en la supply chain.

Conclusiones
Los ejecutivos están descubriendo el paradigma emergente de la competencia entre redes y que la integración y administración exitosa de los procesos clave de negocio a través de los miembros de la supply chain determinará el éxito de la compañía individual. No se puede dejar a la deriva la gestión de la supply chain. Por esta razón, los ejecutivos están trabajando para lograr interpretar y determinar cómo administrar la red de supla chaina de sus compañías y lograr el potencial de SCM.
Afortunadamente, este ensayo ayudara a clarificar los aspectos centrales del SCM que colaborara con los ejecutivos e investigadores a comprender e implementar Supply Chain Managemet.


**Segmentación** del Mercado
Es el proceso que consiste en dividir el mercado total de un bien o servicio en varios grupos más pequeños e internamente homogéneos.
Todos los mercados están compuestos de segmentos y éstos a su vez están formados usualmente por subsegmentos. Por ejemplo el segmento de
adolescentes puede dividirse aún más atendiendo a bases de edad, sexo, o algún otro interés.
Un segmento de mercado está constituido por un grupo importante de compradores. La segmentación es un enfoque orientado hacia el consumidor y se diseñó para identificar y servir a éste grupo.

No existe una sola forma de segmentar un mercado, es por eso que se deben probar diversas variables, solas y combinadas, con la esperanza de encontrar la manera óptima de concebir la estructura del mercado. A continuación se detallan las principales variables utilizadas para la segmentación de mercado:
Segmentación geográfica.
Requiere que el mercado se divida en varias unidades geográficas como naciones, estados, condados, ciudades o barrios; se puede operar en una o dos áreas, o en todas.
Segmentación demográfica.
Es la división en grupos basados en variables demográficas como la edad, el sexo, el tamaño de la familia, ciclo de vida, nivel de ingresos. Una de las razones por la que se utiliza éste tipo de segmentación es que las necesidades, deseos y tazas de uso están a menudo estrechamente relacionada con las variables demográficas.
Segmentación psicográfica.
Aquí los clientes se divide en grupos según su clase social, estilo de vida o personalidad.
Segmentación por conducta.
En esta segmentación los clientes se dividen en grupos según sus conocimientos, actitudes, costumbres o sus respuestas a un producto.
Estructura de la Red de Supply Chain Management
Un factor clave para gestionar la supply chain es tener explícito conocimiento y entendimiento de la forma en que está configurada la estructura de la red de supply chain. Hemos identificado que los tres aspectos primarios de la estructura de la red de una compañía son:
  1. Los integrantes de la supply chain,
  2. Las dimensiones estructurales de la red
  3. Los diferentes tipos de vínculos de los. procesos a través de la supply chain.
Esto tres puntos está relacionados con el primer elemento: La estructura de la red de supply chain Se desarrolla a continuación cada punto mencionado.
Identificando los integrantes de la Supply Chaín
Cuando se está determinando la estructura de la red, es necesario identificar quiénes son los integrantes de la supply chain. Incluir todos los tipos de participantes puede llevar a que la red total sea altamente compleja, ya que puede haber un efecto de multiplicación a medida que se baja de nivel integrar y administrar todos los vínculos de los procesos con todos los miembros a través de la supply chain será, en la mayoría de los casos, improductivo, sino imposible, la clave es identificar la base para determinar qué participantes son críticos para el éxito de la compañía y de la supply chain y, por ende, los ejecutivos que deban dedicarle tiempo y recursos.
Los investigadores de canales de comercialización identifican a los miembros de un canal identificando a quién tiene participación en alguno de los flujos de comercialización, incluyendo flujos de productos, pagos, información y promociones. A cada flujo se le incluyen los miembros relevantes, tales como bancos para el flujo de pago y agencias de publicidad para el flujo de promoción. Los investigadores han buscado incluir a todos los participantes del flujo de comercialización independientemente del grado de participación de cada uno en el valor provisto al consumidor final o a otro cualquier otro involucrado.
Los integrantes de una supply Caín son todas las compañías u organizaciones con las que la compañía objetivo interactúa directa o indirectamente a través de sus proveedores y clientes, desde el punto de origen al punto de destino. Pero para lograr que una red muy compleja sea más gerenciable parece apropiado distinguir entre participantes primarios y secundarios o de soporte.
La definición de integrantes primarios y de soporte se basa en, intercambio de ideas de miembros del The Global Supply Chain Forum, el concepto de cadena de valor desarrollado por Michael Porter y la definición de proceso de negocio de Davenport. La definición de participantes primarios de una supply chain es:

"Todas aquellas compañías autónomas o unidades estratégicas de negocio que desarrollan actividades operativas o de management en un proceso de negocio diseñado para producir un resultado específico para un cliente o mercado determinado".
En contraste, participantes secundarios o de soporte son: compañías que solamente proveen recursos, conocimiento, servicios o bienes para los miembros primarios de la supply chain.
Por ejemplo, compañías de soporte son aquellas que alquilan camiones al fabricante, bancos que prestan dinero a un minorista, el dueño del depósito que provee espacio de almacenamiento o aquellas compañías que suministran equipamiento de producción, imprimen el material publicitario o proveen personal administrativo temporario. Estos integrantes de la supply chain brindan soporte a los participantes primarios ahora y lo harán en el futuro. Los proveedores de recursos, conocimiento, servicio o bienes son importantes y contribuyentes vitales para una compañía y para la supply chain, aunque no participen directamente o no desarrollan actividades en el agregado de valor al cliente final a través del proceso de transformación de los inputs en outputs. Una misma compañía puede ser participante primario y de soporte en una misma supply chain.. Asimismo, una misma compañía puede desarrollar actividades primarias relacionadas con un proceso y actividades de soporte para un proceso diferente.
Un ejemplo de uno de los casos estudiados es un OEM que compra de un proveedor equipamiento de producción complejo y crítico. Cuando el OEM desarrolla nuevos productos trabaja en forma conjunta con el proveedor para los nuevos desarrollos; por ende, este proveedor es un miembro primario del proceso de desarrollo de productos del OEM. A pesar de esto, observando el proceso de gestión del flujo de producción, el proveedor es un miembro de soporte en vez de uno primario, ya que el hecho de provee r el equipamiento no agrega valor al producto final a pesar de que el equipamiento en sí mismo sí lo hace. Es importante destacar que la diferenciación entre integrantes primara, y de soporte de la supplv chain no es obvia en todos los casos. De todas maneras, creemos que esta caracterización provee una simplificación razonable, al mismo tiempo que capta los aspectos esenciales para determinar quien debe ser considerado como un miembro clave de la supply chain. La forma para diferenciar los tipos de participantes es, en alguna medida, similar a la que utiliza Porter para distinguir las actividades primarias y de soporte en su método de análisis de Cadenas de Valor. Esta catalogación de participantes hace posible definir el punto de origen y el punto de consumo de una supply chain. El punto de origen es aquel que no tiene proveedor primario. Todos los proveedores de los puntos de origen son miembros de soporte. El punto de consumo es desde donde no se agrega más valor y donde se consume el producto o servicio.

Las Dimensiones Estructurales de una Red
Al describir, analizar y administrar la supply chain es esencial tener en cuenta tres dimensiones estructurales de la red. Estas son la estructura horizontal, la estructura vertical y la posición horizontal de la compañía objetivo entre los puntos extremos de la supply chain. La estructura horizontal se refiere a la cantidad de niveles que componen la supply chain. Puede ser larga, con muchos niveles, o corta, con pocos niveles. La estructura vertical indica el número de proveedores o clientes que hay en cada uno de los niveles. Una supply chain puede tener una estructura vertical angosta, con pocas compañías en cada nivel o una estructura vertical ancha, con muchos proveedores y/o clientes en cada nivel.
La tercera dimensión estructural es la posición horizontal de la compañía objetivo dentro de la supplv chain. Puede estar cerca o ser la fuente de abastecimiento inicial, cerca o ser el último consumidor o en cualquier lugar entre los puntos extremos de la cadena.
En las compañías estudiadas, se encontraron diferentes combinaciones de estas variables estructurales. En un caso, una estructura angosta y larga del lado del proveedor estaba combinada con una ancha y corta en el lugar de cliente. Aumentar o reducir la cantidad de proveedores y/o clientes afectará la estructura de la supplv chain. Por ejemplo, a medida que las compañías se mueven de proveedores múltiples a proveedores únicos, la sqpply chain será más angosta. Decisiones de tercerizar la logística, la manufactura, la comercialización o el desarrollo de productos son otros ejemplos de formas que seguramente cambiarán la estructura de la supply chain. Puede aumentarse el largo o el ancho y, asimismo, afectar la posición horizontal de una compañía objetivo.
Las supply chains que se diversifican en muchos clientes y/o proveedores en el Nivel 1 serán más exigentes en los recursos corporativos y limitarán la cantidad de vínculos entre procesos, más allá del Nivel 1, en función de lo que el management de la compañía objetivo pueda integrar y administrar. En general, encontramos que las compañías con estructuras verticales inmediatas y anchas, sólo administran activamente unos pocos vínculos de Nivel 2. Algunas de las compañías estudiadas han transferido la atención de algunos clientes pequeños a sus distribuidores, alejando entonces a estos clientes más abajo en la supply chain desde el punto de vista de la compañía objetivo. Este principio, conocido como spin-off funcional, está descripto en la literatura de los canales de distribución y se lo puede aplicar a la red de proveedores de la compañía objetivo como también a la de sus clientes.
Las supply chains que fuero observadas se veían diferentes desde la perspectiva de cada compañía, ya que los ejecutivos ven a su compañía como la compañía objetivo y estiman diferente a los miembros y a la estructura de la red. Por ende, la estructura de la red de la supply chain es arbitraria. De todas maneras, ya que cada firma pertenece a la supply chain de otro, es importante para los ejecutivos de cada firma entender los roles y las perspectivas interrelacionadas. El objetivo de ello es que la integración y la gestión de los procesos de negocio más allá de los límites de las compañías sólo será exitosas si tiene sentido desde la perspectiva de cada empresa participante.

El "Supply Chain Management" (SCM) se ha definido como “la integración, desde el consumidor hasta los primeros proveedores, de los procesos de negocio clave que proporcionan los productos, servicios e información que añaden valor a los clientes y accionistas” (Lambert, Cooper & Pagh, 1998). El "Global Supply Chain Forum" identificó ocho procesos que debían ser implantados en las empresas y gestionados de forma integrada a lo largo de la cadena de suministros, que son:

1. Gestión de las relaciones con los clientes (customer relationship management).

2. Gestión del servicio al cliente.

3. Gestión de la demanda.

4. Satisfacción de los pedidos (order fulfillment).

5. Gestión de los flujos de producción.

6. Aprovisionamientos,

7. Desarrollo de nuevos productos y comercialización.

8. Devoluciones.

CRM
El Customer Relationship Management o administración de relación con los clientes, es una denominación tomada de la industria informática, acerca de una concepción que se fundamenta en los mismos principios que ha propuesto el marketing uno a uno, en el sentido de contar como base para su implementación con una organización cuyas áreas de gestión estén estructuradas en función de los consumidores o usuarios, a partir de metodologías y programas relacionados con el uso de tecnología computacional y el internet, diseñando soluciones de C.R.M., que reconocen la interacción entre los clientes internos y los clientes externos para la generación de una percepción positiva de la organización.
El C.R.M. se basa en aplicaciones que sistematizan los procesos asociados a la gestión de la información de los clientes, apoyándose en herramientas informáticas de planeación, sistemas de ayuda en la toma de decisión, administración de la fuerza de ventas y gestión de base de datos, entre otras.
Como todos los eventos asociados a la conservación y fidelización de los clientes, el C.R.M. tiene una visión de largo plazo, fundamentada en las estrategias de mercadeo, ventas y servicio al cliente, que conducen a la creación de una cultura de servicio en toda la organización, llegando a adoptar esquemas de reingeniería de procesos que sean necesarios para tal fin.
Quizás el elemento central que diferencia al C.R.M. de otras concepciones, está relacionado con su notorio soporte en soluciones de origen tecnológico y de informática que involucran toda la organización, automatizando todos aquellos procesos susceptibles de ser programados y regularizados con este criterio, por supuesto siguiendo las directrices marcadas por la política empresarial y procurando el cumplimiento de los objetivos económicos de naturaleza corporativa.
El C.R.M. involucra toda la gestión mercadológica y su aplicabilidad facilita eventos como:
Análisis del mercado
Gestión del servicio al cliente
Operativización de las labores de telemercadeo
Planeación y operativización de la gestión de ventas
Agendamiento de actividades comerciales
Gestión de la base de datos
Operativización del e-commerce
Soporte de actividades de cartera y logística
Retención y fidelización de clientes
Dado que el C.R.M. supone sistematizar una amplia gama de procesos, habrá que tener suficiente claridad sobre cuáles serán seleccionados, haciendo una evaluación que permita verificar si éstos ya han sido validados y se encuentran debidamente documentados, en coherencia con los lineamientos institucionales y el objetivo de mejorar las diferentes etapas de trabajo del equipo comercial, priorizando el impacto que se logre en el mercado por encima del impacto tecnológico que pueda implicar.
De otra parte, habrá que hacer uso de una “tecnología inteligente”, conformada por programas modularizados que pueden ser fácilmente integrados a las bases de datos existentes, buscando la compatibilidad con los sistemas en red en los casos a que haya lugar.
Otro criterio que es importante considerar está asociado con la participación de los clientes externos, en la medida que su nivel de involucramiento dará mayor certidumbre al momento de estructurar estrategias que busquen satisfacer sus necesidades y expectativas.
En este desarrollo, cobra especial importancia la intervención activa de los clientes internos, que adquieren ahora la connotación de usuarios del sistema, al momento de validar los procedimientos que los involucran, brindándoles un entrenamiento y capacitación adecuados para facilitar la operativización de los procesos automatizados, dado que éstos esquemas pueden significar cambios en los hábitos de trabajo.
Por supuesto las actividades formativas se deben acompañar de acciones que estimulen y motiven al equipo de trabajo en la adopción del sistema C.R.M., con base en labores de mercadeo interno y la utilización permanente de medios de comunicación interactivos para con todos los funcionarios de la organización.
Debido a la inexorable tendencia moderna a tratar el servicio como un producto, es necesario abandonar la antigua idea de entender el servicio como función delegada.
Es preciso reconocer el hecho que para mantener alta calidad, el servicio debe ser administrado, dirigido. El concepto de Administración de Servicios entrega la solución a ese reto.

Es un método sistemático y estructurado para planear, organizar y controlar el desarrollo y forma de dar los servicios hoteleros.

Es también un arma que puede emplearse para obtener éxito en los negocios.

La Administración del Servicio es una ampliación del concepto de Momentos de Verdad de Jan Carlzon de SAS (Scandinavian Airline Systems).

Carlzon usó este concepto como base para el entrenamiento de todo el personal de soporte y servicio, para indoctrinarlo hacia la orientación al cliente y dar servicio amigable.

En las propias palabras de Carlzon: "Un momento de verdad es cada instante en que un cliente toma contacto con la persona o sistema que da el servicio". Indicaba que cada uno de esos instantes ofrecía una oportunidad ya sea para mejorar la percepción que tiene el cliente del servicio ofrecido, o destruirla".

A Carlzon le gustaba repetir: "Tenemos 50,000 Momentos de Verdad cada día, y es responsabilidad de cada uno de nosotros en SAS, hacer que esos momentos de verdad sean a nuestro favor."

Lo mismo se aplica a cualquier industria o empresa de servicios.

Cada vez que una organización actúa para el cliente, este hace una evaluación consciente o inconsciente de la calidad del servicio.

El total de esas percepciones y de la percepción colectiva de todos los clientes, crea la imagen de la calidad de servicio que se presta.
La única forma de obtener "calificaciones altas", en las tarjetas cuestionarios del cliente, es administrar correctamente los momentos de verdad.

En el caso particular de la Industria Hotelera, que es una industria de servicio totoal, siempre me ha impresionado que los gerentes y empleados no conocen la cantidad de "momentos de verdad" que se producen en sus hoteles.

Por ejemplo, cuando estuve en Santa Cruz, Bolivia en el Hotel Los Taijibos de 180 habitaciones, con una ocupación anual promedio del 75%, llegamos a la cifra de 2,082 momento de verdad por día, o sea 760,000 momento de verdad en doce meses.

En San José, Costa Rica en el Hotel Irazú de 300 habitaciones encontramos que se producía 3,360 momentos de verdad por día (1,226,692 anual).

En el Hotel Tamarindo en la Costa Pacifica de Costa Rica, con 70 habitaciones y una ocupación del 96%, encontramos que se daban 2,150 momentos de verdad diariamente o sea 260,150 momentos de verdad en cuatro meses de la temporada alta.

Una vez determinado los "momentos de verdad" que se producen en la empresa, la Gerencia no pueden permitirse el lujo de ignorarlos y debe tomar las medidas necesarias para manejar o administrar adecuada e inteligentemente esos encuentros entre clientes y empleados de línea frontal.


La Administración del Servicio, emana del Concepto de Momentos de Verdad. Para ilustrar lo que estamos diciendo, usaremos en Triangulo de Servicio de Karl Albrecht que muestra los elementos claves de la Administración del Servicio, y la inter-relacion de los mismos.

En la parte superior del triangulo está la Estrategia de Servicio, la cual está determinada por la enunciación de Estándares de Servicio y la Descripción de Funciones del Personal de Servicio.

Los estándares de servicios y la descripción de funciones juegan un papel importantísimo en el proceso de evaluación de desempeñó de los empleados.

El lado derecho del triangulo representa la gente que da los servicios. esto incluye los empleados de primera línea, el personal secundario que puede o no tener contacto con el cliente, y el personal gerencial, que supervisa la entera operación de servicio.

Una organización de servicio óptima motiva, entrena y ayuda a ese personal que da servicio para mantenerse alerta y atender las necesidades del cliente.

El personal de primera línea efectivo es capaz de enfocar su atención en el cliente, adaptándose a la situación del cliente, su marco de referencia y sus necesidades.

Esto lleva a un nivel de respuesta y atención que ayuda al cliente a determinar en su mente, que el servicio dado es de calidad superior.

La parte izquierda del triangulo grafíca el sistema que permite al personal dar el servicio al cliente. Este sistema debe ser amigable al cliente.

Este sistema de entrega de servicio que respalda al personal, debe estar adaptado a servir al cliente y no a la organización.
Las facilidades físicas, políticas, procedimientos, métodos, estándares de servicios, sistema de computo (incluido puntos de venta) y el sistema de comunicaciones debe decir fuerte y claro al cliente: "este sistema está aquí para ajustarse a sus necesidades."

Finalmente el triangulo muestra el factor más importante en el modelo: el Cliente. Es para el cliente que todos los otros factores existen. Todos ellos llegan a constituir la completa experiencia de servicio del cliente.

Lo que realmente experimentamos aquí en la Administración del Servicio es el achatamiento de la Pirámide que sugiere Carlzon: "Cualquier organización que trate de establecer una orientación al cliente y crear un clima que alcance la percepción y satisfacción del cliente, debe achatar la pirámide, para darle más poder al personal de línea frontal".

Esto significa eliminar las líneas jerárquicas de responsabilidades para responder eficientemente a las necesidades del cliente.

La administración, en este modelo, es volcada de la Oficina Ejecutiva al nivel operacional, donde cada cual debe estar capacitado para administrar su propia situación.

Cuando el problema aparece, cada uno de los empleados debe tener la autoridad necesaria para determinar cual es la acción apropiada y responsabilizarse que la acción se tome.

Antes que esto pueda ejecutarse satisfactoriamente, el nivel superior de la vieja pirámide debe entender que sus roles han cambiado grandemente. Ellos son ahora lideres haciendo lo necesario para que el personal tome decisiones operacionales.

El trabajo debe ser manejado de arriba hacia abajo, con un amplio programa destinado a conseguir las metas de la empresa. Los Mandos Medios deben fraccionar estas metas, en objetivos menores y más concretos, que puedan ser cumplidos por el personal de línea frontal.

En esta etapa el rol de los mando medios se transforma de administración a soporte. Estos gerentes deben convertir la estrategia global en guías prácticas, y movilizar los recursos de tal modo que el personal de línea frontal pueda conseguir los objetivos.

Esto requiere de un buen planeamiento, y de una buena dosis de creatividad y recursos administrativos. Ello requiere de personal profesional bien entrenado y capaz, que domine sus funciones y tareas.

Además de llegar a ser verdaderamente orientados a la clientela y amistosos, se debe entrenar a los empleados a escuchar al cliente, y a estar pendiente de las necesidades y de lo que el cliente espera.

Gestión de la demanda
En este artículo nos centraremos en la gestión de la demanda, cuyo principal objetivo es nivelar las necesidades de los clientes con las capacidades de suministro de la empresa. Esto incluye la generación de la demanda (1) y la elaboración de previsiones y la sincronización de la distribución, la producción y los aprovisionamientos con la demanda (2).

El subproceso de generación de la demanda tiene como principal objetivo eliminar o minimizar las fluctuaciones de la demanda, que ocasionan elevados costes y una mayor complejidad en los procesos logísticos. Una demanda con mucha variabilidad genera unos elevados costes logísticos por: la necesidad de más personal en los picos (generalmente a un mayor coste por hora de trabajo), necesidad de subcontratación de capacidad extra de almacenaje y transporte, exceso de stock en los valles, etc. La volatilidad en la demanda también genera una mayor complejidad en el sistema, haciendo más inexactas las previsiones.

Esta menor precisión conduce a dos situaciones: una con excedentes de inventarios y otra con rupturas de stocks. En el primer caso existen mayores costes asociados con los inventarios (costes de posesión, almacenaje y obsolescencia) y en el segundo, una pérdida de ventas o servicio con retraso (con la consecuente pérdida en servicio al cliente).

Volatilidad inducida

¿Cómo puede el subproceso de generación de la demanda ayudar a reducir la variabilidad en la demanda? Algunas empresas se han dado cuenta de que son sus propias políticas de precios, facturación, tamaño mínimo de pedido, etc. las que inducen a los consumidores a presentar una demanda tan volátil. Un ejemplo típico de volatilidad inducida en la demanda es la generada por las promociones de precios. Para algunos productos, una promoción de precios no genera un mayor consumo sino un pico en las ventas durante la promoción y un valle en el período inmediatamente posterior. Tómese por ejemplo, el caso de los dentífricos, donde una promoción de precios puede inducir a los clientes a comprar más durante la promoción (actualizando compras futuras). Sin embargo, a pesar de haber comprado más, su hábito de limpieza bucal continuará siendo el mismo: no por tener más dentífrico se van a limpiar más los dientes. El efecto global de la promoción de precios puede haber llevado a la empresa a captar clientes de otras marcas, pero este incremento puntual en las ventas debería ser comparado con los costes logísticos de la promoción para determinar si ha resultado o no eficiente. Para reducir las fluctuaciones en la demanda algunas organizaciones, como Walmart, Asda y Mercadona, han implantado la estrategia de precios conocida como "Every Day Low Price" (EDLP), que consiste en no realizar promociones de precios y tratar de ofrecer a los clientes el mismo precio "bajo" cada vez que visitan el supermercado, como Walmart, Asda y Mercadona.

La sincronización de la logística y la demanda tiene que ver con la elaboración de las previsiones y la sincronización de las actividades logísticas necesarias para servir a los clientes. Este subproceso está íntimamente relacionado con el anterior, ya que una demanda menos volátil permite mayor exactitud en las previsiones y, por tantos, mejorar la sincronización de las actividades logísticas con la demanda.

El tiempo que los clientes están dispuestos a esperar para recibir el producto o servicio (customer lead time) y el tiempo de suministro total (el requerido por la empresa para los aprovisionamientos, la producción y la distribución) determinarán cómo se pueden sincronizar las actividades logísticas con la demanda.Todas las empresas con una diferencia entre estos dos tiempos de suministro basan su sincronización con la demanda en las previsiones, sean utilizadas para decidir qué comprar y/o qué producir.

Una mayor exactitud en las previsiones conlleva una reducción de inventarios, una disminución de rupturas de stock y un mejor servicio al cliente (por los cumplimientos en las cantidades y fechas de entrega). Y todo ello se traduce en unos menores costes (por disminución de inventarios y mejor uso de los recursos) y unos mayores ingresos (por disminución de rupturas de stock).

Para mejorar las previsiones muchas empresas del sector de distribución de productos de gran consumo han adoptado programas de reaprovisionamiento continuo (CRP- Continuous Replenishment Programs) o de CPFR (Collaborative Planning Forecasting & Replenishment). Un CRP consiste en que el fabricante suministre al distribuidor en función de las ventas reales y los niveles de stock que éste tiene del producto en cuestión. El fabricante tiene visibilidad "casi" a tiempo real sobre las ventas de su producto en los establecimientos de ese distribuidor; y en base a ella decide cuánto enviar (el distribuidor ya no hace pedidos). La mayor visibilidad sobre niveles reales de ventas permite a los fabricantes mejorar sus
previsiones y sincronizar mejor la producción con la demanda.

En un programa de CPFR, fabricantes y distribuidores no sólo colaboran en el reaprovisionamiento sino también en la elaboración de las previsiones. El CPFR consiste básicamente en comparar dos previsiones (la del fabricante y la del distribuidor) y decidir cuál es más correcta. La comparación se realiza usando las nuevas TIC y la implantación de softwares de CPFR. En este tipo de programas el fabricante no sólo tiene mayor visibilidad sobre las ventas reales sino que mejora sus previsiones compartiéndolas con el cliente.

Gestión de la orden de proceso
El procedimiento involucrado en la gestión de la orden de proceso puede dividirse en los siguientes pasos:

  • planificación de procesos
  • ejecución de la orden de proceso/gestión de procesos
  • cierre de la orden

La planificación de procesos incluye todas las actividades que se realizan durante la creación y la liberación de una orden de proceso. Los pasos importantes en la planificación de procesos son:
  • creación de la orden
  • programación
  • planificación de capacidad
  • verificación de la disponibilidad del material
  • liberación de la orden
La liberación de la orden de proceso representa el final de la planificación de procesos y es la condición previa para realizar las funciones empresariales para la ejecución de la orden de proceso y la gestión de proceso.
En la gestión de procesos, las instrucciones de proceso actualizadas en la orden se agrupan en las recetas de control. Las recetas de control se transfieren a un sistema de control de proceso a través de una interfase específica o se visualizan en lenguaje natural en forma de una hoja PI, que puede actualizarse mediante el operador de una instalación.
La ejecución de la orden de proceso incluye:
  • toma de material de los componentes de material requeridos desde el almacén
  • notificación sobre el status de tratamiento de la orden
  • inspecciones de calidad durante el proceso para el lote de inspección
  • entrada de mercancías desde fabricación
  • envío de los datos reales del proceso a diferentes lugares de destino utilizando mensajes de proceso, por ejemplo, con fines de documentación o evaluación
En PP-PI las actividades de la ejecución de la orden se realizan utilizando mensajes de proceso. Como contrapartida a la transferencia de las recetas de control, la gestión de procesos recibe mensajes de proceso desde el nivel de control de procesos y los cede a diferentes lugares de destino.
El cierre de la orden incluye las siguientes actividades:
  • liquidación de la orden de proceso
  • documentación de los datos de proceso
  • reorganización de las órdenes de proceso (archivar y borrar).

GESTIÓN DE LA PRODUCCION
En el sentido más general, la gestión de producción es la responsable en una organización, ya sea de negocios o servicios, de la producción de bienes y servicios. Como función ha existido desde que el hombre comenzó a producir para garantizar en principio su supervivencia y para desarrollarse económica y socialmente después.
La gestión de producción no siempre ha sido tratada con el nivel de integración con que se estudia actualmente, como por ejemplo la trata el "enfoque logístico de producción", muy utilizado por organizaciones de clase mundial como ventaja competitiva, sino en que su evolución histórica se ha parcializado con determinados criterios y concepciones que para el momento en que fueron utilizadas elevaron la eficiencia y eficacia de las operaciones.
La evolución histórica de la gestión de la producción se ha estudiado tradicionalmente de acuerdo a las principales escuelas del pensamiento administrativo (management) y no de forma cronológica, siendo estas (Schroeder/1991):
  1. División del trabajo.
  2. Estandarización de partes.
  3. Revolución industrial.
  4. Estudio científico del trabajo.
  5. Relaciones humanas.
  6. Modelos de decisiones.
  7. Informáticas
División del trabajo.
La principal aportación de esta escuela radica en la idea de la "especialización del trabajo" y su repercusión en la productividad del trabajo y la eficiencia (A. Smith/1776, Babbage/1832...).
Actualmente este enfoque ha sido objeto de muchas críticas por; los efectos que ha tenido sobre el recurso humano (motivación, satisfacción laboral). Este se ha convertido en un factor clave de éxito competitivo, por lo que las organizaciones están interesadas en disponer de un personal más calificado y participativo.
Estandarización de partes.
La idea defendida por esta escuela fue el desarrollo de la estandarización de las partes de un producto con el objetivo de poder intercambiarlas más tarde. Esta idea permanece vigente en el mundo empresarial moderno, de hecho no se concibe la producción, hoy en día, sin la utilización de la estandarización.
Revolución industrial.
La revolución industrial permitió la sustitución de la fuerza del hombre por la fuerza mecánica, o sea, la humanización del trabajo, que junto con otros grandes avances tecnológicos posibilitaron el desarrollo de la producción industrial y el surgimiento de otros conceptos, como el de "producción en masa" a principio de siglo (I Guerra Mundial) como respuesta a las demandas de un mercado en crecimiento. Actualmente la idea de las economías de escala se utiliza como opción estratégica por empresas que atienden un alto mercado (real o potencial). La generalidad de las empresas han desechado la idea por el alto nivel de saturación de los mercados y la escasez de los materiales.
Estudio científico del trabajo.
La idea fundamental de esta escuela del pensamiento es la de aplicar un enfoque científico con el objetivo de determinar el método de trabajo más eficiente (Taylor/1911, Frank y Lillian Gilbreth/1900). La validez de los principios de la administración científica ha sido demostrada, hoy en día, por empresas que se han beneficiados con una correcta interpretación y aplicación de estos.
Relaciones humanas
En esta escuela (E. Mayo/1872) reconoce la gran importancia de la motivación y del factor humano en el diseño del trabajo y el aumento de la productividad, agregando al enfoque anterior eminentemente técnico, aspectos sociales (enfoque sociotécnico). Este enfoque tiene actualmente muchos seguidores, debido a la importancia del recurso humano como recurso estratégico hoy en día.
Modelo de decisión
La modelación utilizada como una herramienta más en la toma de decisiones administrativas, partiendo de la representación de los sistemas productivos en términos matemáticos. Este enfoque se comenzó a utilizar desde principios de siglo, con el lote económico (Harris/1915), control estadístico de la calidad (Shewhart/1931), método simplex de programación lineal (Dantzing/1947), modelos de gestión de stock, algoritmo de optimización de recursos, etcétera, todos contribuyeron al desarrollo de una ciencia llamada "investigación de operaciones", cuyo uso en la industria ha permitido mejorar considerablemente los resultados de cualquier sistema logístico.
Informática
El uso de ordenadores revolucionó completamente el campo de la gestión empresarial en general, y de la gestión de la producción en particular, pues una de las principales dificultades que enfrentaban las empresas era el procesamiento manual de elevados volúmenes de información con vista a la toma de decisiones en los diferentes niveles, lo que se reflejaba en el cumplimiento de los plazos de entrega, costo y calidad de la producción; precisamente esta innovación permitió el desarrollo de la gestión de la producción.
Se hace evidente que las características de la producción modernas requiere de una gestión mucho mas confiable, oportuna y económica del sistema físico, atributos estos muy difíciles de alcanzar con las técnicas y filosofías utilizadas por la gestión clásica de la producción, formada según Laburu (1993) por las seis primeras escuelas. El desarrollo de la informática ha permitido el desarrollo de nuevas tecnologías y filosofías de gestión, que han permitido a muchas empresas convertir sus sistemas productivos en ventajas competitivas y, por tanto, mejorar su posición respecto a sus competidores. Entre estas nuevas escuelas se encuentran:
MRP I (MATERIAL REQUIREMENTS PLANNING Y MRP II (MANUFACTURING RESOURCES PLANNING).
JIT (JUST IN TIME).
OPT (OPTIMIZED PRODUCTION TECNOLOGY).
TOC (THEORY OF CONSTRAINTS).
Las estrategias de compra y aprovisionamiento deben estar basadas en la evaluación de los requerimientos y en las condiciones del mercado.

Dependerán de los niveles de costos de los compradores y de los riesgos de aprovisionamiento involucrados. También es necesario considerar temas como la cantidad y clase de proveedores a emplear, el tipo de relación a establecer con éstos y los contratos a suscribir; así como la gerencia de cada socio Estratégico y cada contrato.

Las empresas de cualquier sector de la economía experimentan constantemente la acción de nuevos competidores, realidad que está exigiendo a los empresarios, tanto proveedores como comerciantes, aplicar estrategias logísticas diferentes a las tradicionales para continuar vigentes, seguir creciendo y aumentar su participación en el mercado.

Esto depende de la visión del futuro que tenga la alta gerencia, de los recursos, las estrategias y la expectativa de rentabilidad que tenga una compañía como resultado de su operación. Quien compra bien vende bien, reza un viejo adagio, por eso una forma de mejorar la rentabilidad de la organización es mediante las negociaciones con la contraparte. El comprador trata de lograr mejores condiciones (precio, calidad y garantía en los bienes adquiridos) y el vendedor de hacer una venta con buenos márgenes para su compañía. Finalmente, el balance de la transacción es el resultado del trabajo en equipo asumido por las áreas de compras, marketing y ventas.

Las tendencias colombianas en estrategias logísticas para el área de compras y aprovisionamiento, según estudios del IAC, están orientadas a entablar, mantener y desarrollar relaciones a largo plazo con proveedores que ofrezcan insumos de calidad, según criterios definidos de servicio y diseño. En este contexto, la tendencia predominante consiste en reducir el número de proveedores, con el fin de delegar en ellos (justo a tiempo) labores como control de calidad, almacenamiento, transporte, diseño y consecución de nuevos insumos. Aunque no es un factor crítico, el precio sigue siendo un aspecto relevante en la selección de los proveedores.

BENEFICIOS DE UNA ADECUADA ESTRATEGIA

Generalmente, los beneficios de una adecuada estrategia de aprovisionamiento son reducción de la base de proveedores, acuerdos a largo plazo, comunicación abierta, frecuencia en las respuestas y filosofía de mejoramiento continuo. De esta manera la organización asegura que el producto adquirido cumple los requisitos especificados. El tipo y alcance del control aplicado al proveedor y al producto deben depender el impacto del artículo adquirido en su posterior realización sobre el producto/servicio final. El Centro de Comercio Internacional establecer un sencillo y completo modelo de compras y aprovisionamiento, que incluye la totalidad de la Cadena de Aprovisionamiento (ver figura). Este se inicia con el conocimiento claro de la cultura corporativa de la empresa compradora, definida en la misión, visión y valores; que garantizan una gestión adecuada de la estrategia de aprovisionamiento, en concordancia con los objetivos estratégicos de la compañía; y con la formulación de un plan de suministros, con las especificaciones y requerimientos de insumos; para luego continuar con el análisis del mercado de proveedores, nacionales y extranjeros.

CULTURA CORPORATIVA

Requerimiento y plan de Suministros
Analizar Mercado de Suministros
Plan Estratégico de Aprovisionamiento
Evaluar/Homologar Proveedores
Obtención y Selección de Ofertas
Negociación
Gestión de Contratos y Relaciones
Preparación de Contratos
Gestión Logística Internacional
Retroalimentación Gestión de Inventarios
Medición y Evaluación del Desempeño

Las estrategias de aprovisionamiento deben estar basadas en la evaluación de los requerimientos y en las condiciones del mercado. Dependerán de los niveles de costos de los compradores y de los riesgos de aprovisionamiento involucrados. También es necesario considerar temas como la cantidad y clase de proveedores a emplear, el tipo de relación a establecer con éstos y los contratos a suscribir; así como la gerencia de cada socio estratégico y cada contrato. El modelo contempla pautas para la evaluación y homologación de proveedores y para la obtención y selección de ofertas, dependiendo de la compra a efectuar.

CAPACIDAD DE COMPRA

En el ambiente competitivo, y ante la necesidad de obtener utilidades y satisfacer las metas financieras, aparecen los estilos, el poder y la capacidad de los negociadores, fruto de su formación, experiencia, principios y convicciones o también de las exigencias de su propia organización y del medio; que originan las condiciones acordadas o a veces impuestas por el poder del más fuerte.

NEGOCIACION INTELIGENTE

Una buena aproximación a la negociación inteligente esta contenida en el Método Harvard, en el cual el negociador debe reconocer que:

A) La negociación se hace con personas con quienes se tiene una relación de interdependencia.
B) La negociación es un proceso en el que se trata de influir en el oponente.
C) Queremos que el oponente tome una decisión especifica que nos conviene.
D) Debemos analizar las situaciones que ayudan a que la otra parte tome la decisión favorable a nuestros intereses, así como las que la obstaculizan.
E) Debemos tener en mente la ganancia mutua y el largo plazo.

El método Harvard, desarrollado por T. Fisher, es también conocido como la negociación por principios, por intereses o por meritos, en contraposición a la negociación por posiciones.

El Método Harvard consta de siete etapas: La determinación de la mejor alternativa, tanto propia como de la contraparte; la fase de exploración de intereses de las partes; la generación de opciones de acuerdo, posteriormente presentadas en la mesa de negociación que impliquen beneficios para ambas partes; los criterios de legitimidad, argumentos o justificaciones; los compromisos que vienen luego de que las opciones son estudiadas, evaluadas y aceptadas por contribuir al beneficio mutuo; pasando a formar parte del acuerdo, de tal forma que sea viable y se cumpla; una buena estrategia de comunicaciones, que proporciona efectividad al proceso de negociación; y por último, la relación, que se encuentra en constante riesgo durante todo el proceso de negociación.

El objetivo mixto de todo el proceso será afrontar exitosamente sus siete fases, sin dejar a un lado el mantenimiento de buenas relaciones con las otras partes negociadoras, con una visión a largo plazo.



GESTION DE RELACIONES CON PROVEEDORES

Es, básicamente, la preparación de los contratos que definen las principales obligaciones de las partes y determinan el contexto en el cual la relación de negocios se llevará a cabo, los términos afines con el tipo de vínculo contractual deseado, los aspectos legales, el incumplimiento contractual y la solución de disputas.

Una vez firmado el contrato, es importante asegurar su efectivo cumplimiento y administrar acertadamente la relación con los proveedores; entendiendo los temas de gestión del mismo como los toles y responsabilidad de las partes que los suscriban.

GESTION LOGISTICA DE DISTRIBUCION FISICA E INVENTARIOS

La gestión logística de Distribución Física Internacional de los productos, desde el lugar de origen de la compra hasta su destina final, incluye las operaciones de importación, distribución interna, horarios y rutas, selección de transportadores terrestres, marítimos o aéreos, la escogencia de los equipos de manutención y embalaje, y la implementación de mejoras y reducción de costos en los procesos logísticos. Una buena administración de inventarios es clave para aumentar la eficiencia organización, optimizando niveles de stocks y evaluando oportunidades para reducir la variación de existencias y los costos de posesión, lograr altos niveles de servicio a clientes internos y externos, minimizar índices de errores de almacenamiento y obtener estándares internaciones de trazabilidad y calidad. Por último, la evaluación de compras y aprovisionamientos requiere identificar las mediciones, según las necesidades de cada compañía

PERFIL DEL PERSONAL DE COMPRAS

La importancia del comprador como generales de utilidades, la imagen que se forma el consumidor por los precios, calidad y variedad en el surtido; el aumento o disminución de gastos por manejo de inventarios; el mercado cambiante y el trato permanente con proveedores, son algunas de las razones por las cuales una organización debe contratar personal de compras.

Este recurso humano debe reunir características de personalidad, educación y liderazgo acordes con sus responsabilidades. Vale la pena citar la siguiente frase de Peter Drucker. “Los ejecutivos que no se esfuerzan por tomar decisiones acertadas en materia de personal, estarán jugando no solo con el desempeño de la empresa, sino con el respeto de la misma”.

Teniendo claro cómo mantener y optimizar la capacidad de negociación para alcanzar la visión de cada compañía, es factible desarrollar procesos internos apropiados para satisfacer a las partes, y generar una buena imagen ante los clientes y accionistas; con el fin de lograr el éxito financiero desde la perspectiva de un sistema y una estrategia de compras y aprovisionamientos óptima.

En este contexto, la tendencia predominante consiste en reducir el número de proveedores, con el fin de delegar en ellos (justo a tiempo) labores como control de calidad, almacenamiento, transporte, diseño y consecución de nuevos insumos. Aunque no es un factor crítico, el precio sigue siendo un aspecto relevante en la selección de los proveedores.


Proceso para el desarrollo y comercialización de nuevos productos

· Indentificar la oportunidad.
· Diseño del producto
· Prueba en mercado piloto
· Modificaciones efectuadas por la prueba
· Comercialización
· Feedback (Retroalimentación de la información)

Todo producto debe surgir para satisfacer una determinada necesidad de nuestro mercado objetivo.
Esto supone que antes de su lanzamiento e incluso, concepción, debemos analizar y estudiar al mercado con la finalidad de detectar cuales son sus deseos, carencias y necesidades. Partiendo de esta base, empezaremos a diseñar productos que sean capaces de satisfacerlas.

Un punto de partida para el lanzamiento de nuevos productos sería:

· Detectar una necesidad
· Detectar una carencia
· Detectar una deficiencia.
· Nuevas aplicaciones de viejos productos
· Cambios en la sociedad


La concepción del producto. La idea.

Existen diversas técnicas que pueden ayudarnos en el momento de generar ideas de nuevos productos. Algunas de las más conocidas son las siguientes:

· Brainstorming. O asociación libre de ideas. Consistente en dar por válida cualquier idea que acuda a nuestra mente. Fases del brainstorming.

a) Preparación: Fase principalmente de reflexión y recogimiento de datos.
b) Producción: El objetivo es crear ideas, casi todas las técnicas coinciden aquí en que la generación debe ser lo más libre posible, que en esta fase vale todo.
c) Evaluación: Aquí hay que comparar los objetivos definidos con las ideas propuestas y ver si se ha encontrado una solución satisfactoria.
d) Implantación de la idea aceptada, para lo cual se debe definir una estrategia adecuada.

· El método analítico. Utilizando cuestionarios y otras herramientas, deberemos de responder a preguntas que a su vez nos incitan a reflexionar sobre el problema.
· Nominal Group Techniques. Se trata de reuniones estructuradas que combinan tanto el trabajo individual como el trabajo en equipo.Fases:

a) Preparación. Supone la redacción de la cuestión objeto de la reunión.
b) Generación de las ideas en silencio por escrito, la cuestión se pasa a los participantes por escrito, y estos deben pensar sobre ella durante un período de tiempo (10 minutos), y escribir todo lo que se le ocurra
c) Ronda de ideas. Se sigue un orden rígido en la exposición de las ideas, consistente en ir dando la “vuelta al grupo”, y registrando únicamente una idea por persona, esperando otra vuelta para la segunda idea y sucesivamente. En este registro de ideas no deben hacerse críticas ni alabanzas para lograr que los protagonistas sean las ideas y no las personas. Incluso pueden ponerse nuevas ideas si a la vista de las expuestas a algún participante se le ocurre alguna.
d) Discusión en serie. Discutiendo todas las ideas de forma que queden absolutamente claras en que consisten, sus pros y sus contras a todos los miembros del grupo.
e) Votación preliminar. Eligiendo cada participante un numero de ideas que considere las mejores (entre cinco y ocho generalmente), y evaluándolas dándole el mayor número (cinco u ocho) a la mejor idea y 1 punto a la peor de las mejores, produciéndose un recuento publico y una ordenación de las ideas según su puntuación
f) Discusión, normalmente los grupos no quedan satisfechos con el resultado de las votaciones, pudiéndose abrir una nueva discusión.

Otras fuentes de ideas:

· Encuentas dirigidas a nuestros clientes o potenciales clientes.
· Discusiones de grupo
· Estudios de mercado
· Benchmarketing o estudios comparativos con otras empresas competidoras
· Ideas de nuestro propio personal

Desarrollo de la idea.

La idea original debemos materializarla en un producto en concreto. Con sus características, atributos, cualidades, diseño, envase, precios etc..

Costes.

Determinar tanto los ingresos como los gastos del lanzamiento del nuevo producto.

6.1 Estrategias de posicionamiento

Definición: Posicionamiento

“Lugar mental que ocupa la concepción del producto y su imagen cuando se compara con el resto de productos o marcas competidoras”

El posicionamiento se utiliza para:

· Diferenciar el producto
· Asociar producto-atributos deseados

Nos interesa conocer cuál es el atributo de nuestro producto que mejor valoran nuestros consumidores para centrar nuestros esfuerzos en reforzarlos y no otros atributos que el consumidor no considera tan importantes.
Así mismo, deberemos comparar nuestro mejor atributo con la competencia con el fin de conocer nuestro posicionamiento. También determinaremos la estrategia más adecuada para alcanzar nuestra meta en el caso de que el posicionamiento actual no sea el que más nos interese.

4 Pasos en la Metodología del posicionamiento

1. Identificar el mejor Atributo de nuestro producto
2. Conocer la posición de los competidores en función de los atributos identificados
3. Decidir nuestro posicionamiento según nuestras ventajas competitivas
4. Comunicar nuestro posicionamiento al mercado. Publicidad.


Un sistema sencillo para valorar los atributos propios y los de la competencia sería utilizar una tabla como la siguiente:






Atributos



Nuestro Producto



Competidor A



Competidor B




Marca



5



7



4




Envase



7



6



9




Embalaje



4



8



8




Calidad



8



4



6




Diseño



4



7



7




Olor



3



4



7




Sabor



6



5



5




Total



33



41



46




Los atributos podemos cambiarlos y añadir los que nos interesen comparar.
La puntuación para cada atributo se establece del 1 al 10 y nos da una valoración global de nuestro producto respecto a la competencia.
En el ejemplo anterior podemos observar que pese a que tenemos una puntuación inferior, destacamos en Calidad, por lo que nuestra estrategia podría ir encaminada a fortalecer y comunicar a nuestro mercado este atributo.

¿Qué otros factores deberemos tener en cuenta en el momento de lanzar el producto?

· Factores relativos al producto
· Factores relativos a la distribución
· Factores relativos a los precios
· Factores relativos a la publicidad y promoción


Factores relativos al producto:

· Calidad
· Versatilidad
· Que sea único
· Características organolépticas
· Envase
· Embalaje
· Marca
· Garantía
· Competencia

Factores relativos a la distribución

· Fuerza actual de ventas y disponibilidad
· Distribuidores existentes
· Canales de distribución a emplear
· Comisiones a intermediarios
· Políticas de stock
· Métodos y técnicas de transporte
· Logísitica
· Almacenaje
· Costes

Factores relativos a los precios

· Costes del producto terminado
· Costes variables
· Costes directos e indirectos
· Costes fijos
· Política de precios
· Precios y márgenes
· Métodos de pago


Factores relativos a la publicidad y promoción

· Desarrollo de la campaña publicitaria
· Contactos con agencias y medios
· Publicidad dirigida al cliente o consumidor
· Publicidad dirigida a los intermediarios (Mayoristas, detallistas...)
· Demostraciones
· Premios
· Muestras
· Manuales



ADMINISTRACION DEL RETORNO – REVERSA - DEVOLUCION
La logística refiere a la gerencia del flujo de materiales desde su punto de adquisición hasta su punto de consumo. Sin embargo debemos tener presentes los objetivos y el movimiento del flujo que lo conforman para adentrarnos a la concepción de la logística reversa.
La logística tiene como finalidad dirigir las acciones de las partes participantes dentro de la cadena de abastecimiento. Se encarga del movimiento de bienes entre un punto y otro, los cuales pueden estar tanto dentro o fuera de la empresa.
Se identifican dos movimientos o flujos dentro de la logística.
Flujo tipo “Pull”
También llamado de arrastre porque son los clientes los que desencadenan el flujo de bienes. Este tiene las siguientes características:
· Se utiliza para productos de alto costo unitario como vehículos, computadoras y materiales de alta tecnología.
· Diferenciados, esto con muchas opciones, dada la dificultad de prever la demanda.
· Como el costo unitario es alto, los costos de mantener existencias de productos son elevados, por lo que suelen mantener almacenadas durante las diferentes etapas que conforman el canal logístico.
Flujo tipo “Push”
También llamado flujo de empuje, porque es la empresa la que envía el producto a través del canal, aún sin ser solicitado por el cliente. Sus características son:
· Se utiliza para productos, básicos, tal como azúcar, materias primas, es decir en productos de bajo costo.
· Poco obsolescentes
· Muy estandarizados
Actividades primarias de la cadena de valor
1. Logística de entrada: actividades como recepción, almacenamiento y distribución interna de insumos para los productos.
2. Operaciones: fabricación, ensamblaje, mantenimiento de equipos, y control de calidad.
3. Logística de salida: almacenamiento y distribución física como: transporte y distribución, procesos de pedidos y gestión de almacenes.
4. Marketing y ventas: publicidad, promoción, fuerza de ventas, canales de distribución, precios.
5. Servicio: actividades encaminadas a mantener el valor del producto o servicio. Por lo general siempre estará asociada a la post-venta.
“La logística es un proceso, no una función”, esta distinción es crucial para entender el papel de la logística en el proceso de creación de valor y especialmente en la Logística Reversa.
Logística Reversa:

“El proceso de planificación, implementación y control eficiente del flujo efectivo de costo de las materias primas, proceso de inventarios, productos terminados e información relacionada desde el punto de consumo hasta el punto de origen con el propósito de recuperar valor”. Esto quiere decir que la Logística Reversa va ir de atrás hacia delante, ya que parte de forma contraria, es decir, desde el lugar de consumo hasta su origen.

La Logística Reversa incluye procesar el retorno de mercaderías por daños, inventario temporal, reposición, caducidad y exceso de inventarios. Incluye programas de reciclaje, de materiales peligrosos, disposición de equipos obsoletos y recuperación de materiales.
Las actividades de manufactura y restauración también pueden ser incluidas en la definición de logística reversa. Algunas actividades de Logística Reversa podrían ser los procesos que una compañía usa para recolectar productos usados, dañados, desechados y obsoletos. También envases y materiales de transporte desde el consumidor final ó, en algunos casos de reventa.
Elementos clave de la Logística Reversa:
· Reconocer la importancia de la función de administrar bien el flujo de retorno.
· Conocer los elementos claves de administración de la Logística Reversa.
· Conocer el ciclo completo de la Cadena de Abastecimiento del producto.
· Sin personal calificado se producen abusos a una política liberal de retorno.
· Se necesitan sistemas para tomar decisiones de mejor manera a este nivel del canal de distribución.
· Innovación para tomar decisiones al inicio del flujo reverso.
· En la mayoría de los casos las decisiones de retorno no son avisadas en el flujo reverso.
· Fallas en el punto de entrada causan fricciones entre los participantes del canal de distribución reverso.
· Disposición de ciclo de tiempo.
· Empleados toman decisiones incorrectas cuando las reglas no están claras y por ende, se hacen muchas excepciones.
· Siempre es más fácil enviar el ítem de vuelta, porque reduce los riesgos.
· Para la mayoría de las empresas, los retornos de ítems son excepciones dentro de sus procesos normales.
· Logística Reversa es un proceso de cruzar límites entre empresas ó unidades de negocios de la misma compañía.
“Un retail acumuló stock de retorno y lo envió al manufacturero en pequeños bultos causando perdidas de ganancias para ambos.”


Centro de administración de retorno:

Son instalaciones procesadoras dirigidas a manipular ítems, que han sido devueltos o retornados de forma rápida y eficiente.

Entrega Fallida:
evento en el cual no se puede hacer efectiva la entrega.
Devolución:

Involucra recepción, despacho y entrega final por producto en el nuevo destino señalado por el solicitante.
Código y documento utilizado en la administración de las entregas fallidas y devoluciones:
Código de Autorización (CA): autoriza y obliga el envío de la carga hacia la bodega de devoluciones.
Orden de Devoluciones (OD): documento que se utiliza para el movimiento físico y control de las devoluciones.

Dificultades en la administración de retornos
· Condición del Ítem
· Valor del Ítem
· Tiempo de respuesta
Problemas encontrados al retornar Ítems
· Grandes cantidades de ítems retornados son inventariados y mantenidos en almacenamiento ó bodega.
· Ítems retornados llegan más rápido que su procesamiento o su disposición.
· Ítems sin identificación y sin autorización de retorno.
· Ciclos muy largos de tiempo de procesar.
· El costo total del proceso de retorno es desconocido.
· Los clientes han perdido la confianza en las reparaciones.
Un 5% es un porcentaje adecuado en daños por embalaje
Causa y efecto
· La pobre recolección de datos y productos lleva a la incertidumbre en las causas por las cuales los ítems fueron retornados.
· La utilización de códigos por razones o causales hace más eficiente el manipuleo de los ítems retornados.
· Es importante manejar la información eficientemente para manejar el inventario de una manera correcta.
· Empresas que no manejan bien los datos de sus procesos logísticos generalmente, no manejan efectivamente sus inventarios.


Los Componentes de Management del SCM
Los componentes de management del SCM son el tercer elemento de su marco conceptual (ver gráfico 3). Una premisa esencial del marco conceptual del SCM es que hay ciertos componentes de management que son comunes a todos los procesos de negocio y a todos los miembros de la supply chain . Creemos que son críticos y fundamentales para un SCM exitoso, ya que esencialmente representan y determinan la forma en que se integra y administra cada vínculo. El nivel de integración y administración de un vínculo de proceso de negocio está en función al número y al nivel de componentes que se adicionan al vínculo. Consecuentemente, agregar componentes de management o aumentar el nivel de alguno puede aumentar el nivel de integración de un vínculo de proceso de negocio.
La literatura de SCM, la de reingeniería de procesos y la de relación comprador proveedor sugiere varios componentes posibles a los que se les deben dedicar recursos de management para gestionar relaciones en una supply chain. Una revisión adicional de la literatura disponible y entrevistas mantenidas con 80 ejecutivos, identificaron nueve componentes de management para que el SCM tenga éxito.
El grafico muestra cómo estos pueden ser divididos en dos grupos, con el objetivo de destacar algunas diferencias elementales. El primer grupo es físico y técnico e incluye los componentes más visibles, tangibles, mensurables, y fáciles de cambiar, además de mucha literatura sobre cambio organizacional (change management) muestra que si los ejecutivos sólo se ocupan de este grupo de componentes de management, la gestión de la supply chain muy probablemente fracase.


Supply Chain Management:
Componentes fundamentales del Management

Gestión de componentes
Físicos y técnicos

Métodos de Planeamiento y control
Flujo de trabajo/Estructura de la Actividad
Estructura de la Organización
Estructura para la comunicación y flujo de información
Estructura para el flujo de Producto

Componentes de Gestión y Comportamiento
Métodos de Gestión
Estructura de poder y liderazgo
Estructuras de Riesgos y Recompensas
Cultura y Actitud



El segundo grupo está formado por componentes de comportamiento y gestión. Estos son menos tangibles y visibles y por lo tanto son más difíciles de alcanzar y modificar. Estos componentes definen el comportamiento organizacional y tienen influencia en la forma en que se implementan los componentes físicos y técnicos de management. Si estos componentes no están alineados para facilitar un comportamiento organizacionál que apoye la operación y los objetivos de la Supply chain, seguramente esta será menos competitiva y rentable. Si se cambia uno o más componentes del grupo físico y técnico, se deberán realizar los ajustes en el grupo de gestión y comportamiento. Consecuentemente, el trabajo de campo para establecer con éxito el Supply chain entender cada uno de estos componentes y su interdependencia. Hewitt enunció que la gestión o rediseño de procesos de negocio intra e intercompañía sólo puede ser favorable si se reconoce como un proceso de cambio múltiple, simultáneo y explícito que abarca a todos los componentes del SCM. Para mayores detalle en el contenido de cada uno de los componentes de management nos refiere a Cooper, Lambert y Pagh .
Encontramos los nueve componentes de management en los vínculos de procesos que estudiamos, incluyendo ejemplo de aplicaciones exitosas para SCM. A pesar de ello la cantidad, combinación y nivel de los componentes varía. Otro elemento que surgió del estudio es que se comprendan bien los componentes físicos y técnicos y se los aplique y utilice correctamente de punta a punta de la supply chain. Por ejemplo, en un caso la compañía objetivo tenía integrado su proceso de gestión de la demanda a través de cuatro vínculos aplicando los siguientes componentes: métodos de planificación y control, estructura del flujo de trabajo, estructura de facilitación del flujo de comunicación e información y estructura de facilitación de flujo de productos. Los componentes de gestión y comportamiento son, por lo general, menos comprendidos y donde se encontró mayor cantidad de dificultades para su implementación. Sólo encontramos un ejemplo de estos componentes aplicado a más de un vínculo en la supply chain.

Conclusiones
Los ejecutivos están descubriendo el paradigma emergente de la competencia entre redes y que la integración y administración exitosa de los procesos clave de negocio a través de los miembros de la supply chain determinará el éxito de la compañía individual. No se puede dejar a la deriva la gestión de la supply chain. Por esta razón, los ejecutivos están trabajando para lograr interpretar y determinar cómo administrar la red de supla chaina de sus compañías y lograr el potencial de SCM.
Afortunadamente, este ensayo ayudara a clarificar los aspectos centrales del SCM que colaborara con los ejecutivos e investigadores a comprender e implementar Supply Chain Managemet.


**Segmentación** del Mercado
Es el proceso que consiste en dividir el mercado total de un bien o servicio en varios grupos más pequeños e internamente homogéneos.
Todos los mercados están compuestos de segmentos y éstos a su vez están formados usualmente por subsegmentos. Por ejemplo el segmento de
adolescentes puede dividirse aún más atendiendo a bases de edad, sexo, o algún otro interés.
Un segmento de mercado está constituido por un grupo importante de compradores. La segmentación es un enfoque orientado hacia el consumidor y se diseñó para identificar y servir a éste grupo.

No existe una sola forma de segmentar un mercado, es por eso que se deben probar diversas variables, solas y combinadas, con la esperanza de encontrar la manera óptima de concebir la estructura del mercado. A continuación se detallan las principales variables utilizadas para la segmentación de mercado:
Segmentación geográfica.
Requiere que el mercado se divida en varias unidades geográficas como naciones, estados, condados, ciudades o barrios; se puede operar en una o dos áreas, o en todas.
Segmentación demográfica.
Es la división en grupos basados en variables demográficas como la edad, el sexo, el tamaño de la familia, ciclo de vida, nivel de ingresos. Una de las razones por la que se utiliza éste tipo de segmentación es que las necesidades, deseos y tazas de uso están a menudo estrechamente relacionada con las variables demográficas.
Segmentación psicográfica.
Aquí los clientes se divide en grupos según su clase social, estilo de vida o personalidad.
Segmentación por conducta.
En esta segmentación los clientes se dividen en grupos según sus conocimientos, actitudes, costumbres o sus respuestas a un producto.